Auch CEOs müssen wissen, was ihre Aufgabe ist!

Interim Manager Jens Reichert ist Spezialist für Organi­sa­tions­beratung. Im Bridge-Experten-Inter­view erklärt der erfahrene Interim-Profi, was gute Organi­sa­tions­ent­wicklung in Unter­nehmen wirklich ausmacht, welche Hürden sich die Firmen bei Trans­for­ma­tions­pro­zessen oft selbst in den Weg legen und warum die Bereit­schaft zur perma­nenten Selbst­er­neuerung für den Unter­neh­mens­erfolg unbedingt nötig ist.

Was macht eigentlich ein Organi­sa­tions­berater und worauf sollten Unter­nehmen bei der Organi­sa­tions­ent­wicklung achten, um Heraus­for­de­rungen operativ zu meistern und dabei gleich­zeitig zukünftige Trends und Chancen im Blick zu behal­ten und strate­gisch anzugehen?

Jens Reichert ist seit vielen Jahren als Interim Manager in der Position CFO mit Schwer­punkt Control­ling sowie als Organi­sa­tions­berater mit dem Fokus kauf­män­nische Pro­zesse tätig. Aus zahl­reichen Manda­ten kennt der erfah­rene Finance-Manager die Heraus­for­de­rungen und Proble­me bei der Trans­for­mation hin zu neuen Pro­zessen.

Auf einen Blick: Unsere ausführliche Checkliste zeigt, worauf Sie bei der Organi­sations­beratung achten müssen

Bridge imp: Herr Reichert, Sie sind seit vielen Jahren als Interim Manager im Bereich Organi­sa­tions­beratung und Prozess­ent­wicklung tätig. Was macht gute Prozess­opti­mierung in einem Unter­nehmen aus?

Jens Reichert: Zunächst sollte man immer einen zukunfts­orien­tierten und voraus­schau­enden Blick auf die Dinge haben. Ein Organi­sations­berater beobachtet die Entschei­dungs­prä­missen und das Kommu­ni­ka­tions­verhalten in der Organi­sation im Hinblick auf die aktu­ellen Pro­bleme in der Firma. Durch die Kon­fron­tation des Auftrag­gebers mit diesen Erkennt­nissen liefert er Ansätze und Entschei­dungs­grund­lagen für zukünftige Projekte und Transfor­ma­tionen. Dabei gibt es zumeist zwei Kern­aufgaben: in den operativen Prozes­sen sicher­stellen, dass die Abtei­lungen innerhalb der Organi­sation effektiv und wirt­schaftlich zusam­men­arbeiten, sowie in der strate­gischen Organi­sations­ent­wicklung Moderni­sie­rungs- und Verände­rungs­prozesse anstoßen, die das Unter­nehmen nach vorn bringen.

Bridge imp: Durch Ihre Einsätze in vielen verschiedenen Firmen begegnen Ihnen regel­mäßig auch neue Hürden und Probleme. Was sind häufige Heraus­for­derungen?

Jens Reichert: Oft merken Unternehmen gar nicht, wie wenig sie sich weiter­ent­wickeln. Alle reden über Innovation und Change, sind dabei aber ihr größter Ver­hinderer.

Bridge imp: Verhinderer, inwiefern?

Jens Reichert: Nun ja, Unternehmen kommen häufig nur durch äußere Einflüsse zu einer wirklichen Verän­derung. Also wenn beispiels­weise Wettbe­werber an einem vorbei­ziehen oder wenn es – wie aktuell – Krisen von außen gibt. Sich selbst einzu­gestehen, dass man sich über Jahre darin gesonnt hat, wie gut es läuft, ist sehr oft die größte Hürde. Denn solange es keine Gründe zur Verände­rung gibt, vernach­lässigt man den Aspekt, sich ent­sprechend strategisch vorzu­bereiten. Wenn dann ein schneller Verän­de­rungs­prozess not­wendig wird, ist es oft schwierig.

"Oftmals wird es schmerzhaft"

Bridge imp: Wenn ein Unternehmen an dem Punkt steht, unbedingt reagieren zu müssen. Wie sieht das aus?

Jens Reichert: Oftmals wird es schmerzhaft. Schmerz­haft deshalb, weil man eben viel zu lange gewartet hat, um den Trans­for­ma­tions­prozess anzu­stoßen. Häufig ist der Impuls dann: Wir müssen den Vertrieb komplett umkrem­peln oder die Kosten in einzelnen Bereichen enorm kürzen. Dies hilft jedoch nur kurzfristig und ist nur in einer abso­luten Insol­venz­situation ratsam bzw. notwendig.

Bridge imp: Was raten Sie Unternehmen bei deren Organi­sations­ent­wicklung, um sich für die Zukunft strate­gisch gut aufzustellen?

Jens Reichert: Firmen sollten unbedingt in die strate­gische Organi­sa­tions­ent­wicklung und damit in die Verände­rungs­fähig­keit der gesamten Organi­sation inves­tieren. Das heißt bei­spiels­weise: Wie bringe ich meine Mitar­beiter dazu, nicht mehr in Silos zu arbeiten, sondern inno­vative Prozess­opti­mie­rung anzustoßen? Sodass alle Mitar­bei­tenden verstehen, was eigentlich ihr Beitrag zum Unter­neh­mens­erfolg ist. Jemand im Vertrieb und Marketing kann das meis­tens noch recht gut definieren, aber in den Support-Abtei­lungen wie Per­sonal­wesen, IT oder Finance fehlt dieses Bewusst­sein nach meiner Beo­bach­tung oft.

Bridge imp: Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Jens Reichert: Ein klassisches Beispiel ist: Man hat einen Bestell­prozess von Roh­stoffen, bei dem bis zu 10 Leute ihr Okay geben müssen. Erst dann wird die Bestel­lung ausgelöst. Und am Ende fühlt sich keiner wirklich verant­wort­lich und es dauert ewig. Hier muss die Organi­sa­tions­bera­tung entspre­chende Verän­de­rungen anstoßen, um agil zu bleiben. Ein weiterer häufiger Fall: Jede noch so kleine, eigentlich selbst­ver­ständ­liche Ausgabe muss von der Ge­schäfts­füh­rung frei­ge­geben werden. Das sind die klassi­schen Dinge, bei welchen man unbedingt den Hebel ansetzen und hinter­fragen muss. Denn ein CEO sollte strate­gische Aufgaben über­nehmen und das Geschäfts­modell über­prüfen, aber nicht jede Zah­lung abseg­nen. Glaubt man viel­leicht gar nicht, aber das gibt es tat­säch­lich noch sehr oft.

Bridge imp: Das heißt, der Transfor­ma­tions­prozess geht zuerst bei den CEOs los?

Jens Reichert: Nein, selbst­ver­ständ­lich setzt die Organi­sa­tions­ent­wicklung nicht nur bei der Geschäfts­füh­rung an — aber auch. Denn auch CEOs müssen wissen, was ihre Aufgabe ist und was nicht. Es muss gelernt werden, Verant­wor­tung abzugeben. Und zwar ganz abzu­geben, inklu­sive Ent­schei­dungs­frei­heiten für Mitar­beiter und Mitar­bei­te­rinnen.

Der zweite Punkt ist das Mindset aller Ange­stell­ten, welche in den opera­tiven Prozessen arbeiten. Dieses dahin­geh­end zu ändern, dass sie den ganzen Prozess im Blick haben und nicht nur den Teil, für den sie zuständig sind.

Und das Dritte ist: Die DNA der Organi­sation so zu entwickeln, dass man sich selbst immer infrage stellt und strategisch in die Zukunft denkt. Auch wenn im Moment alles sehr gut läuft. Nur dann kann ein Unter­neh­men seine Pro­zesse konti­nu­ierlich weiter­ent­wickeln.

"Der Prophet aus dem eigenen Lande ist oft nichts wert."

Bridge imp: Also braucht es Leute, die sich aus­schließ­lich mit der Zukunfts­stra­tegie beschäf­tigen?

Jens Reichert: Ja, die braucht es. Aber diese Initiative muss vom Unter­nehmen selbst kommen, z.B. eine Strategie-Abteilung aufzu­bauen, die nicht Teil des opera­tiven Alltags ist oder virtuelle Strategie-Teams in kleinen Organi­sa­tionen. Ergänzend sollte man einen exter­nen Organi­sa­tions­berater oder Interim Manager dazu zu holen, der auf Augen­höhe arbeitet und die Prozes­se in Frage stellt. Denn ein Prophet im eigenen Lande ist oft nichts wert.

Bridge imp: Der Prophet im eigenen Lande ist oft nichts wert. Wie meinen Sie das?

Jens Reichert: Auch hier zeigt es ein Beispiel ganz gut. Ein Projekt in einer einzelnen Abtei­lung ist wie ein über­wachtes Experi­ment. Man sagt einem Teil der Firma: Ihr sollt es jetzt anders machen als der Rest und neue Erfah­rungen sammeln, neue Tools testen, Work­shops besuchen usw. Betrach­tet man nun das gesamte Unter­nehmen, mit bei­spiels­weise 1.000 Mitar­beitern, dann ent­wickeln sich diese wenigen Menschen weiter, während der große Rest im Innen­sys­tem des Unter­neh­mens ist. Am Ende des Projekts sollen nun mit den neuen Erkennt­nis­sen auch neue Prozes­se etabliert werden. Allerdings wird das vom großen Rest oft ausge­bremst, da diese Leute die Verän­derungs­erfah­rung ja nicht miter­lebt haben. Da heißt es dann, ´wir gucken mal, was wir davon nehmen können´. Und dann gliedert man die Leute aus dem Projekt wieder in den Alltag des Unter­neh­mens ein und der Lern­effekt verläuft sich.

Durch strategische Organi­sa­tions­ent­wicklung und die vorherige Defi­nition, wie die Ergeb­nisse später auf das ganze Unter­neh­men ausge­weitet werden sollen, kann man dies ver­hindern.

Bridge imp: Wenn es für die Strategie schon zu spät ist – was macht man dann im operativen Tagesgeschäft?

Jens Reichert: Ein Organi­sations­berater sorgt im operativen Tages­geschäft dafür, dass sich die einzelnen Abtei­lungen regel­mäßig treffen und auf den neuesten Stand des Projekts gebracht werden, z.B. in daily stand-up meetings. Wissens­transfer ist generell immer enorm wichtig, sonst arbeiten irgend­wann alle einfach neben­ein­ander­her.

Bridge imp: Wir haben viel über die Zukunfts­stra­tegien gesprochen. Deshalb abschlie­ßend noch die Frage: Was glauben Sie, wie sich Unter­nehmen zukunfts­sicher auf­stellen und sich vom Wett­bewerb ab­heben können?

Jens Reichert: Früher hieß es, die Großen fressen die Kleinen und dann die Schnel­leren die Lang­samen. Heute würde ich sagen, die Unter­nehmen, die moder­nes Denken und syste­mische Organi­sa­tions­ent­wicklung eta­blieren und in ihre Verände­rungs­fähig­keit investieren, können immer pro­ak­tiv und voraus­schau­end handeln. Diese Organi­sa­tionen werden immer erfolg­reicher sein als diejenigen, die nur auf den Markt reagieren und immer erst dann Prozes­se anstoßen, wenn der Impuls von außen kommt. Die Bereit­schaft zur per­ma­nen­ten Selbst­er­neue­rung wird ein großes Erfolgs­rezept für die nächsten Jahre sein.