Chief Restructuring Officer - Warum Unternehmen einen haben sollten

„Der eine wartet, dass die Welt sich wandelt. Der Andere packt sie kräftig an und handelt.“ (Dante Aligheri)

Dem ersten Mittelstandsbarometer 2013 von Ernst & Young zufolge verzeichnen 45% der kleinen und mittleren Unternehmen wegen der Krise in Europa Umsatzeinbußen (August 2012: 30%). Bereits heute konzentriere sich jeder zehnte Mittelständler darauf, das Über­leben seines Unternehmens zu sichern. Und bei einer Fortdauer der Konjunkturabkühlung um weitere sechs Monate sehen sich 31% der Unternehmen in ihrer Existenz gefährdet.

Fügt man nun noch dieser Studie die Erkenntnis hinzu, dass die meisten Verantwortlichen für ein mittelständisches Unternehmen das Operative in den Vordergrund stellen und das Strategische absolut vernachlässigen, weil in ihren Augen nicht dringend, wird schnell klar, dass dies der Anfang vom Ende ist.

Unternehmenskrisen gehören zum wirtschaftlichen Alltag. Werden Entwicklungen nicht erkannt oder wird durch Wandlungsresistenz und Missmanagement zu spät auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagiert, dann drohen selbst gesunde Unternehmen in die Schieflage bis hin zur Insolvenz zu geraten. Die jüngsten Berichte über namhafte Unternehmen wie Thyssen Krupp, K+S, Air Berlin und Solarworld liefern den Beweis für meine These. In solch schweren Zeiten kann ein Chief Restructuring Officer eingesetzt werden um das Unternehmen sicher durch die Krise zusteuern.

Was ist nun ein solcher Chief Restructuring Officer (CRO)?

Schon seit den 1980er Jahren ist die Funktion des CRO bekannt, aber erst in jüngster Zeit gewinnt er wieder an Bedeutung (Anmerkung: Seit Herbst 2008 gibt es auch einen Studiengang für Unternehmensrestrukturierung für berufserfahrene Juristen/Juristinnen und Wirtschaftswissenschaftler/Wirtschaftswissenschaftlerinnen an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg. Warum wohl?).

Meist kommt der Chief Restructuring Officer erst auf Druck von außen, also durch Kreditgeber, Hauptgesellschafter usw., zum Einsatz, um dann mit „Hochdruck“ das Konzept zur Verbesserung der Lage des Unternehmens um- und durchzusetzen. Er ist also i.d.R. Generalist mit ausgewiesener Krisenerfahrung; Branchenkenntnisse sind nicht zwingend erforderlich, geht es doch um das Wissen, welche Maßnahmen dringend erforderlich sind, um das Unternehmen kurzfristig wieder in die Balance zu bringen!

Wie sollte ein Chief Restructuring Officer eingesetzt werden?

Der Chief Restructuring Officer wird je nach Krisenstadium entweder Vorsitzender der bisherigen GF oder der bisherigen GF beigestellt, mit der Folge, dass die bisherige GF sich um das operative Geschäft kümmert, wohingegen der CRO sich um die Um- und Durchsetzung des vereinbarten Konzeptes zur Verbesserung der Lage des Unternehmens kümmert. In jedem Fall geht er voll in die Haftung und ist weisungsbefugt. Ich selbst habe immer Wert darauf gelegt, absolute Vollmacht für die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen zu erhalten, wenngleich dadurch auch das Tagesgeschäft des ein oder anderen bisherigen GF‘s beeinträchtigt wurde. Es war also Konfliktpotential gegeben. Hier ist es die zwingende Aufgabe des Chief Restructuring Officer die bisherige GF von Zeit zu Zeit an die gemeinsam mit den Gesellschaftern / Eigentümern und anderen Stakeholdern wie Banken, Lieferanten, Betriebsrat usw. getroffenen Umsetzungsmaßnahmen zu erinnern.

Wann sollte der Chief Restructuring Officer zum Einsatz kommen?

Der Einsatz eines CRO sollte nicht nur im akuten Krisenfall erfolgen und dann nur zur Umsetzung des beschlossenen Konzeptes, sondern er sollte so rechtzeitig an Bord geholt werden, dass er schon bei den ersten Krisenanzeichen aktiv werden und die geeigneten Maßnahmen einleiten kann. Am besten schon beim Erkennen der ersten Anzeichen der Änderung der Wettbewerbsbedingungen, um so im Sinne eines Sparringpartners der aktiven GF zur Seite zu stehen.

Welche Voraussetzungen braucht ein Chief Restructuring Officer, damit er erfolgreich sein kann?

Damit ein CRO erfolgreich sein kann, braucht er die volle Rückdeckung durch die Gesellschafter/Eigentümer und die Freigabe, auf allen Ebenen transparent zu sein, also auch auf der Ebene des Betriebsrats und der Mitarbeiter, anderenfalls läuft er sonst Gefahr, dass das Projekt Turnaround scheitert. Insbesondere beim letzten Punkt tun sich die Gesellschafter/Eigentümer oft sehr schwer, weil sie befürchten, dass Finanzkennzahlen, die man nicht publik machen will, der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Ein erfahrener Chief Restructuring Officer weiß um diese Sensibilität und findet Wege, die Zahlen so darzustellen, dass der betroffene Mitarbeiter den Zusammenhang erkennt, ohne aber die Zahlen im Detail zu erfahren.

Aber auch im Falle einer Gesellschafterkrise, die ich auch schon selbst erlebt habe, muss der CRO den klaren Blick für die Gesellschaft haben und darf sich auch nicht davor scheuen, diesen Konflikt direkt anzusprechen und anzugehen, denn es ist ja seine Aufgabe, die Gesellschaft vor dem „Untergang“ zu retten. Insofern muss der erfolgreiche Chief Restructuring Officer auch umfassende Kenntnisse im GmbH – und Gesellschaftsrecht haben. 

Welche Management Skills machen einen erfahrenen Chief Restructuring Officer aus?

Er muss ein hohes Arbeitstempo gewohnt sein, also absolut belastbar („cool under fire“). Sehr umsetzungs- und durchsetzungsstark muss er auch sein, ohne aber die emotionale Intelligenz vermissen zu lassen, denn er ist ja auf alle Stakeholder angewiesen. Gleichzeitig muss er eine hohe analytische Kompetenz aufweisen und darf nicht konfliktscheu sein. Des Weiteren muss er hohe kommunikative Fähigkeiten besitzen und absolut prozessorientiert denken. Schließlich sollte er einen klaren Verstand für Zahlen, Daten und Fakten aufweisen, will er Wichtiges von Unwichtigem für die erforderliche Restrukturierung trennen.

Was sind die Aufgaben eines Chief Restructuring Officer?

Hauptaufgabe des Chief Restructuring Officer ist zunächst die volle Akzeptanz der internen Stakeholder zu erlangen. Hierzu muss er neben seiner fachlichen Kompetenz insbesondere über außerordentlich kommunikative Fähigkeiten verfügen, um z.B. bestehende Abwanderungstendenzen von Schlüsselqualifikationen zu verhindern aber auch um alle Stakeholder von der Notwendigkeit der umzusetzenden Maßnahmen zu überzeugen. Des Weiteren tut absolute Transparenz not, weshalb der CRO auch sofort die Finanzmanagement- und Controllingsysteme auf die bestehende Situation ausrichten muss.

Weitere Aufgaben sind je nach Krisenstadium u.a. die Überprüfung aller Geschäftsfelder, aller Produkt –Marktbereiche sowie die Konzentration auf die Kerngeschäftsfelder (dies bei Anzeichen einer Strategiekrise), Überprüfung aller Kosten inklusive deren Senkung, Erhöhung der Produktqualität, Einführung neuer Produktionsverfahren (Anzeichen einer Erfolgskrise), Reduktion des Working Capital, Aufbau eines wirksamen Debitorenmanagements, Verhandlungen mit Lieferanten über längere Zahlungsziele, Ausweitung der Kreditlinien, Verhandlung mit Gesellschaftern über weitere Gesellschafterdarlehen oder über Rangrücktrittsvereinbarungen usw. (Antworten auf die Liquiditätskrise). Der viel zitierte und den CRO`s oft als einziger Lösungsansatz angedichtete, einzige Weg aus der Krise, der Personalabbau, sei hier der Vollständigkeit halber auch erwähnt, ist aber nur ein Puzzleteil im gesamten Maßnahmenkatalog.

Ist der Chief Restructuring Officer nur für die Sanierung zuständig?

Nein, denn gleichzeitig muss ein erfolgreicher Chief Restructuring Officer auch die Zukunft des Unternehmens im Blick haben. Er muss also rechtzeitig neben der Schaffung der Trendwende auch die strategische Neuausrichtung des Unternehmens angehen. Anderenfalls besteht sonst die Gefahr, dass die operative Krise beseitigt wurde, aber die Strategiekrise weiter schwelt und so in ein paar Jahren wieder aufbrechen kann.

Erfolgreicher Turnaround heißt also beides: Beseitigung der Krisenursachen in Form einer Restrukturierung und Ausrichtung des Unternehmens auf eine Zukunftsfähigkeit hin. Somit wird auch schnell klar, dass die Aufgabe eines Chief Restructuring Officersnicht nach der Restrukturierung erledigt sein kann und darf, sondern er auch, wenngleich mit vermindertem Einsatz, an der Neuausrichtung des künftig wettbewerbsfähigen Unternehmens beteiligt werden sollte, will man nicht Gefahr laufen, dass in ein paar Jahren das Unternehmen wieder in eine solche Krisensituation gerät.

Das Unternehmen muss, will es in Zukunft Erfolg haben, wandlungsfähig sein. Erst durch diese Wandlungsfähigkeit, man könnte auch von der Fähigkeit zur Marktanpassung sprechen, erhält man Wettbewerbsfähigkeit und somit Erfolg am Markt. Wer darüber hinaus Marktführerschaft anstrebt, wird Wandlungsfähigkeit zur Kernkompetenz machen müssen. Insofern ist ständig die Strategie und sind nachhaltig die notwendigen Veränderungsprozesse zu hinterfragen. Der Wandel des Unternehmens muss schneller, besser und kontinuierlicher von Statten gehen als bei der Konkurrenz.

Fazit

Insofern halten Sie es mit Dante Aligheri und packen Sie die sich ständig wandelnde Welt und handeln! Holen Sie sich zu diesem Zwecke einen erfahrenen Chief Restructuring Officer, zumindest zeitweise, um für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein. Externe Manager, die zeitlich befristete eingesetzt werden, eröffnen häufig aufgrund ihrer neutralen Sichtweise völlig neue Lösungsansätze. Dank langjähriger Projekterfahrung bringen Chief Restructuring Officer auf Zeit ausreichend Kompetenz mit, um Krisenanzeichen frühzeitig zu erkennen und ihnen mit dem passenden Maßnahmen zu begegnen. Bridge imp verfügt über ein ausgewähltes Netzwerk höchst qualifizierter Interim CROs, die kurzfristig Ihr Unternehmen operativ unterstützen können. Warten Sie nicht bis fast nichts mehr geht, denn je später Sie reagieren, umso wahrscheinlicher gehören Sie zu den in der Ernst & Young – Studie ausgewiesenen Unternehmen, deren Existenz gefährdet ist! Sie möchten mehr über CRO auf Zeit erfahren? Dann schicken Sie uns eine E-Mail info@bridge-imp.com oder rufen uns an +49 89 32 49 22-0. Wir beraten Sie gerne!

Verfasser:

Axel Winter, AWC, Consulting for results since 2001

Seit 2001 Interim Manager mit dem Schwerpunkt Restrukturierung/ Sanierung/ Turnaround und verantwortlich für zahlreiche erfolgreiche Restrukturierungen und Rettungen vor der Insolvenz.