Chinesische Akquisitionen in Deutschland – Chance oder Harakiri?

Deutschland steht in der Gunst chinesischer Investoren ganz oben, seit etwa drei Jahren ganz verstärkt. Nahezu jedes dritte Geschäft der Chinesen in Europa hat ein deutsches Ziel. Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung investierten chinesische Unternehmen 2012 bereits 625 Mio. Dollar, bis 2020 wird sogar eine Verdreifachung des Volumens prognostiziert. Bevorzugtes Ziel sind dabei deutsche, mittelständisch geprägte Maschinenbauunternehmen. Diese nach wie vor mittelständisch geprägte Branche nimmt weltweit eine Spitzenstellung ein und ist deshalb strategisch - als Schlüsselbranche - besonders attraktiv. Bei diesen Akquisitionen geht es vielfach darum, das produkt- und prozesss­pezi­fische Know-how des Unternehmens, etwa im Rahmen einer umfassenden Due Diligence, genau zu analysieren und nach Eigentumsübergang mittelfristig in Form eines ‚geordneten‘ Know-how-Transfers nach China zu verlagern.

Doch die Erfolgsquote dieses an sich einfachen Konzepts ist immer noch gering, wie die Erfahrungen der vergangenen Jahre lehren: In der Praxis zeigt es sich, dass sehr häufig den Investoren, die aus dem staatswirtschaftlich und hierarchisch geprägten Umfeld stammen, das entsprechende Wissen um die Durchführung der Akquisition fehlt. Somit beginnen die Probleme bereits vor dem eigentlichen Vertragsabschluss und dem Eigentumsübergang. Denn eine rein finanzwirtschaftliche Due Diligence, die häufig durch teure Rechtsanwalts- und Wirtschaftsprüfungskanzleien begleitet wird, reicht bei Weitem nicht aus. Erfolgsvoraussetzung ist eine umfassende, neutrale Analyse und Bewertung der technologischen Potenziale des Targets.

Nächster „Knackpunkt“: der Preis. Die Preisfindung ist häufig einerseits durch überzogene Vorstellungen der deutschen Verkäufer verzerrt und die erwarteten Renditen sind häufig nicht zu realisieren; andererseits sind chinesische Erwerber zu oft bereit, überzogene Preise als ‚strategische Prämie‘ zu akzeptieren, aber dann enttäuscht, wenn die erwarteten Transfer-Effekte sich nicht schnell realisieren lassen.

Nach dem Deal fehlt dann nicht selten das Verständnis für das strategische und operative Führen eines deutschen Unternehmens. Die deutschen Mitarbeiter sind hoch qualifiziert und verfügen meist über jahrelange Erfahrungen, die sich nicht durch ‚Schnellkurse‘ an chinesische Mitarbeiter weitergeben lassen. Kulturelle Differenzen und Mentalitätsunterschiede können nicht in wenigen Wochen beseitigt werden. Es sind vielfältige Voraussetzungen zu erfüllen, wenn der Know-how-Transfer gelingen soll. Insbesondere spielt auch die Frage eine Rolle, wie direkt oder indirekt Einflussmöglichkeiten der neuen Gesellschafter auszugestalten sind. Zudem sind die Targets in Bezug auf die Lieferantenstruktur vielfach vernetzt; diese Struktur lässt sich nicht leicht nach China transferieren.

Genau bei den oben angeführten Schwachpunkten können Interim Manager beide Seiten unterstützen. Im Rahmen einer umfassenden Due Diligence lassen sich bereits zu Beginn die technologischen Implikationen des Akquisitionsprozesses neutral in Bezug auf die Transferierbarkeit bewerten.

Durch spezielle cross cultural trainings kann der Interim Manager ohne „Übersetzungslücken“ die Schnittstelle Deutschland-China managen. Durch seine langjährige praktische Erfahrung ist er in der Lage, die häufig nur vage und implizit geäußerten Absichten der neuen Gesellschafter in Bezug auf Unternehmensstrategie etc. umzusetzen.