Inside Interim
Einsatz eines Interim Produktionsleiters: Die 7 effektivsten Hebel in der Fertigung
, von Cathleen Kehr (Bridge imp)
Qualitätsmängel und Lieferrückstände sind die Todsünden für mittelständische Produktionsunternehmen - denn schlimmstenfalls verlieren sie das Vertrauen der Kunden und können den finanziellen Schaden nur schwer auffangen. Wie es unserem Kunden, einem Hersteller von Kunststoffbauteilen und -baugruppen, dennoch gelang, aus dem Tal der roten auf ein Plateau der schwarzen Zahlen zu kommen und das Vertrauen seiner Kunden zurückzugewinnen, verrät Interim Manager Rudolf Meidinger. Er war ein Jahr als Leiter Produktion und Montage bei einem Systemlieferanten für Bahntechnik im Einsatz und hat dort mit diesen 7 Hebeln die Fertigung wieder auf Kurs gebracht:
- Visualisierung und Transparenz in der Fertigungssteuerung
- Termintracking entlang der gesamten Wertschöpfungskette
- Standardisierung und Optimierung von Prozessen in der Fertigung & Logistik
- Bewältigung von Produktionspeaks durch Einführung neuer Schichtsysteme
- Tägliche Analyse, Identifizierung und umgehende Problembehebung im Team
- Konstruktiver Umgang mit Fehlern
- Weiterführung des Lean Managements in der Produktion
Wir haben Rudolf Meidinger, Interim Manager für Produktion und Logistik, zu seinem Vorgehen befragt und erfahren, wie er durch diese 7 Aktionen das Betriebsergebnis wieder in die Gewinnzone bringen und das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen konnte:
Wie war die Situation, die Sie zum Mandatsbeginn vorfanden?
Das Werk hatte im letzten Jahr ein negatives Betriebsergebnis ausgewiesen. Prozesse in der Fertigung und Logistik waren nur teilweise standardisiert. In der Fertigungssteuerung und in den Produktionsabteilungen fehlte zudem eine klare Leistungsmessung. Somit konnten viele Liefertermine zum Kunden nicht eingehalten werden. Hinzu kam ein Produktionspeak (Verdoppelung der Ausbringung), der organisatorisch, fertigungstechnisch und logistisch bewältigt werden musste. Ein positiver Aspekt war, dass bereits intensiv an der Einführung von Lean Management gearbeitet wurde.
Was genau hat der Kunde von Ihrem Einsatz erwartet?
Das Mandat war zu Beginn als Unterstützung des Fertigungsleiters geplant. Die Prozesse und Abläufe in der Fertigung sollten analysiert und verbessert werden. Das Coaching des Produktionsleiters war ebenfalls ein zentraler Teil meiner Aufgabe.
Mit fortschreitender Mandatslaufzeit wuchs die Bandbreite meines Verantwortungsbereichs von der operativen Unterstützung des Produktionsleiters über die Fertigungsleitung bis hin zum COO und der intensiven Zusammenarbeit mit CEO und CFO.
Wo lag für Sie die größte Herausforderung in diesem Projekt?
Das zentrale Problem zu Beginn der Tätigkeit waren die hohe Lieferrückstände. Die Ursache hierfür lag in der Intransparenz der Fertigungssteuerung. Erst im letzten Schritt der Prozesskette wurde festgestellt, dass Liefertermine nicht eingehalten werden konnten. Des Weiteren gab es kein Termintracking entlang der Wertschöpfungskette inklusive der Vorgaben, was bis wann fertiggestellt werden muss. Dies führte dazu, dass Kunden nicht rechtzeitig und transparent über Schwierigkeiten und Verzögerungen bei Lieferungen informiert wurden.
Welchen konkreten Nutzen konnten Sie bewirken?
Zuallererst habe ich eine Auftragsplantafel erstellt, mit der der Bearbeitungsstand und die Bearbeitungsdauer in jedem Prozessschritt von allen Beteiligten verfolgt werden konnte. Dadurch konnten Terminabweichungen frühzeitig festgestellt und umgehend Maßnahmen eingeleitet werden. Durch das Tool waren alle Abteilungen von der Geschäftsführung über den Vertrieb bis hin zur Disposition den Kunden gegenüber aussagefähig und konnten das Vertrauen der Kunden sukzessive zurückgewinnen.
In einem täglichen Produktionsrundgang mit den Meistern, der Fertigungssteuerung, Qualität, Logistik und dem Einkauf wurden vor Ort Probleme identifiziert und sofort Aktionen eingeleitet. Ein weiterer Vorteil des Produktionsrundgangs bestand darin, dass alle relevanten Personen den gleichen, täglich aktuellen Informationsstand hatten.
Durch die Einführung neuer Schichtsysteme konnte die Ausbringung deutlich gesteigert und auch Produktionspeaks erfolgreich bewältigt werden.
Zudem konnte die Optimierung der Prozesse durch tägliche 30-Minuten-Meetings am Arbeitsplatz vorangetrieben werden. Teilnehmer waren die beteiligten Werker, Fertigungstechnologie, Qualitätssicherung und Meister. Hier wurde immer nur ein Artikel unter folgenden Gesichtspunkten analysiert und bearbeitet: hoher Lieferrückstand, große Abweichung von der Vorgabezeit oder interne und externe Qualitätsprobleme.
Nach einer Phase der Stabilisierung in der Fertigung konnte ich zwei defizitäre Produkte mit den jeweils betroffenen Kunden nachverhandeln, was zu einer Ergebnisverbesserung von ca. 1 Mio. Euro führte. Das Betriebsergebnis war am Ende des Mandates wieder positiv.
Was war für Ihren Erfolg ausschlaggebend?
Durch meine langjährige Erfahrung im Produktionsumfeld konnte ich schnell die richtigen Maßnahmen, wie z.B. die Visualisierung der Fertigung, einsteuern. Die Mitarbeiter erkannten nach einer kurzen Eingewöhnungsphase die Vorteile für sich und ihr Unternehmen. Eine offene Kommunikation und der konstruktive Umgang mit Fehlern führten zu einem nachhaltigen Zugang zum Team und den Mitarbeitern. Die eingesteuerten Maßnahmen werden auch nach meinem Einsatz vom Fertigungsteam eigenständig weitergelebt und für die Anwendung im eigenen Bereich weiter optimiert.
Ein weiterer Erfolgsfaktor war die gute Zusammenarbeit mit dem Führungsteam und der Geschäftsführung des Werks. Gemeinsam wurden defizitäre Projekte analysiert, Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet und bei zwei Projekten die Argumentationskette für erfolgreiche Preisverhandlungen mit den Kunden umgesetzt.
Mehr zum Interviewpartner Rudolf Meidinger:
Rudolf Meidinger verfügt über 20 Jahre Erfahrung als Interim Manager bzw. Interim Produktionsleiter im Bereich Automotive und Bahntechnik. Seine Stärken sind die strukturierte Herangehensweise an komplexe Projekte, die ausgeprägte Fähigkeit, wichtige Details frühzeitig zu erkennen und zu berücksichtigen sowie Mitarbeiter aller Ebenen einzubinden und zu entwickeln.
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