Der unterschätzte Erfolgsfaktor: HR im Mittelstand
, von Michael Koid (Interim Manager)
Ein Unternehmer, der tagtäglich im operativen Wahnsinn erstickt, hat ein Personalproblem. Die Geschäftsführung ist nicht das Auffangbecken für vernachlässigte Aufgaben und Verantwortung. Je größer ein Unternehmen wird, auf desto mehr Schultern können – und dürfen – Pflichten und Mitspracherecht verteilt werden. Der Unternehmer muss lernen loszulassen und seinen Mitarbeitern zu vertrauen.
HR-Experte für den Mittelstand Michael Koid erklärt, auf welche drei Punkte mittelständische Unternehmen besonders achten sollten:
1. Personal- und Organisationsentwicklung
Professionelle Personal- und Organisationsentwicklung findet in den meisten KMUs nicht statt. Normalerweise eine Kernaufgabe von HR, der bisher zu wenig Bedeutung zukommt.
Die fortschreitende Digitalisierung verändert Strategien, Unternehmensstrukturen sowie Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb eines Unternehmens. Neue Jobs werden entstehen, die Eigenverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitern muss gestärkt, digitale Kompetenz aufgebaut werden.
Die Digitalisierung der Arbeitswelt bringt ein interessantes, oftmals unterschätztes Phänomen mit sich, das Verhaltensforscher von sich verändernden Situationen kennen: Das Boiling-Frog-Syndrom. Der Begriff „Boiling-Frog-Syndrom“ nutzt ein Experiment aus der Biologie: Setzt man einen lebendigen Frosch in kochendes Wasser, spürt er die drohende Gefahr und springt sofort weg. Setzt man ihn aber in einen Topf mit kaltem Wasser und erhitzt diesen dann ganz langsam, verhält er sich ganz anders. Da Frösche Kaltblüter sind und ihre Körpertemperatur der Umgebung anpassen, spürt er die Gefahr nicht und bleibt sitzen – so lange bis es für einen Absprung zu spät ist.
Das Boiling-Frog-Syndrom beschreibt die Unfähigkeit, sich zu verändern oder rechtzeitig Veränderungen herbeizuführen. Das gilt für Unternehmen genauso wie für Arbeitnehmer. Denn die Analogie passt gleichermaßen zur Entscheidungssituation vieler Unternehmen und zur Karrieresituation vieler Arbeitnehmer. Passivität zum falschen Zeitpunkt kann „gefährlich“ werden – oder positiv ausgedrückt: Verbesserungen entstehen nur, wenn man aktiv wird und seine Komfortzone verlässt.
Unternehmen werden gezwungen, ihre Aufbau- und Ablauforganisation gründlich zu überdenken. Personalentwicklung ist Führungsaufgabe. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter befähigen, Veränderungsprozesse mitzugestalten.
Im HR des Mittelstands passiert meist das Gegenteil: Langjährige Mitarbeiter geraten in einen Alltagstrott, Sie sind passiv und entwickeln sich nicht weiter. Der Arbeitgeber stellt für neue Projekte und Aufgaben neue Mitarbeiter ein, während langjährige Mitarbeiter schlichtweg vergessen werden.
2. Eigeninitiative und Eigenverantwortung
Viele Mitarbeiter möchten gerne Verantwortung übernehmen, werden jedoch oftmals von ihren Chefs ausgebremst. Jede Entscheidung muss über den Tisch des Chefs gehen. Insbesondere die Geschäftsleiter familiengeführter Unternehmen geben oft die Prozesse, die Ideen und den einzig wahren Weg der Umsetzung vor. Feedback- und Fehlerkultur? Fehlanzeige. So herrscht unter den Mitarbeitern nur wenig Akzeptanz für Vorgehensweisen und Unternehmensstrategie.
Die vollständige Kontrolle in der Führungsetage zu behalten, verspricht auf den ersten Blick eine verlockende Sicherheit. Doch die Demotivierung der eigenen Mitarbeiter sabotiert das größte Potenzial, das einem Unternehmen zur Verfügung steht, und erstickt initiative Entwicklungen im Keim.
3. Mitarbeiter an Rollen anpassen
So verschmelzen unterschiedliche Funktionen in einzelnen Personen, einfach weil es sich gerade anbietet. Die Organisation wird um diese Person(en) herum aufgebaut – statt andersherum. Verlassen sie das Unternehmen, bleibt eine sehr spezielle, schwer zu besetzende Lücke zurück.
Die Lösung: Auf Grundlage der Unternehmensvision und -strategie eine Organisation mit entsprechender Struktur formen und dann gezielt die entsprechenden Persönlichkeiten dafür suchen.
Unternehmer sparen viel Energie, wenn sie diese Fehler und internen Verstrikkungen im Personalbereich zusammen mit einer neutralen, externen Instanz korrigieren. Michael Koid war lange Jahre Personalleiter im Mittelstand bzw. in familiengeführten Unternehmen und nutzt diese Erfahrung für praxisnahe Beratung.
Zusammen mit der Geschäftsführung betrachtet er die Veränderungsprozesse eines Unternehmens und erarbeitet Antworten auf Fragen im Bereich Organisationsstruktur und Personalwesen, die mit Weiterentwicklung und Wachstum einhergehen. Vor allem Firmen, deren Personalabteilung eher operativ als strategisch aufgestellt ist oder die noch keine eigene Personalabteilung haben, nutzen die HR-Erfahrung von Michael Koid.
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