Management als zentraler Erfolgsfaktor von Private Equity

Ein inhabergeführtes Unter­nehmen, das unabhängig von externen Kapital­gebern ist, kann tun, was es will. Groß­unter­neh­men wollen meist das Erreichte absichern, solide wachsen, nichts riskieren. Private Equity (PE) Unter­neh­men dagegen haben andere Ziele und müssen anders geführt werden.

Private Equity Häuser legen das Geld an, das ihnen von Inves­toren und Anle­gern anver­traut wurde, und müssen es mehren. Mehren funk­tio­niert aber nur über Wachs­tum bzw. über die Steige­rung der Werte des vorhan­denen Port­folios. Da­für muss der Mar­ken­wert oder durch Kosten­opti­mie­rung der Ertrag gestei­gert werden. Am besten aber verfol­gen Beteili­gungs­gesell­schaften alle drei Stra­te­gien: die Opti­mie­rung von Kosten bei gleich­zei­tigem Wachs­tum und syn­chro­ner Steige­rung des Marken­wertes. Gewis­ser­ma­ßen der Drei­kampf der Un­ter­neh­mens­füh­rung.

Wert steigern und aussteigen

Für Private Equity Gesell­schaf­ten steht immer ein klarer Aus­stiegs­hori­zont fest, nämlich wenn das ein­ge­kauf­te Un­ter­neh­men den größten Wert­zu­wachs in seinem Lebens­zyklus erreicht hat. Ganz nach dem sprich­wört­lichen Prinzip, "aufhören, wenn es am schöns­ten ist". Dann ist Zügig­keit gefragt. Je länger das Unter­nehmen im Port­folio verbleibt, desto länger muss inves­tiert werden. Wie wir alle wissen, sinkt mit zuneh­men­der Projekt­lauf­zeit die Wahr­schein­lich­keit, dass die Dinge erfolg­reich verlaufen. Entweder der Erfolg ist früh­zeitig ab­seh­bar und stellt sich bald ein oder gar nicht.

Kostensparen, aber in Maßen

Im Gegensatz zu Geschäfts­füh­rern anderer Unter­neh­men muss der CEO von PE-Firmen aus einem be­son­deren Holz ge­schnitzt sein. Er muss die Königs­dis­zi­plin beherr­schen, alle drei Bereiche so zügig wie möglich zu opti­mie­ren und sie dabei im Gleich­ge­wicht zu halten.

Wer sich nur auf die Kosten­re­duk­tion konzen­triert, landet bald in einer Sack­gasse. Man kann zwar die Kosten drama­tisch zurück­stut­zen, aber ein gewisses Maß an Fix­kosten bleibt. Wenn das Unter­neh­men nicht gleich­zeitig neue Erträge generiert, wird aus Stag­na­tion schnell Re­gres­sion. Wer nicht wächst, der verliert Boden. Damit verliert auch der Marken­wert und die mühe­voll erzielten Kosten­vor­teile verpuffen schnell. Sinkende Erträge und sinkender Marken­wert neutra­li­sie­ren sie in der Bilanz.

Veränderungsbereiter Umsetzer

Je größer der Rück­stand von der Ziel­er­rei­chung wird, desto schwerer ist er aufzu­holen und desto schwie­riger wird die Unter­neh­mung insgesamt. Die Ge­schäfts­füh­rung muss beherzt zu­packen und ent­schei­dungs­freu­dig sein. Beides geht unwei­ger­lich mit einem inhä­ren­ten Risiko einher. Verän­de­rung birgt stets die Gefahr, dass sie nicht oder nur be­dingt reali­sie­ren kann, was man sich erhofft. Jede Ent­schei­dung kann sich als Irr­tum heraus­stel­len.

Doch der Typ „Vorsich­tiger“, „Verwal­ter“ oder „Bewah­rer“, der sich von mög­lichen Feh­lern brem­sen lässt, ist hier fehl am Platz. Im Gegen­teil, Manager mit einer ge­wis­sen Risi­ko­bereit­schaft, Verän­derungs­kom­pe­tenz und hoher Um­set­zungs­ge­schwin­dig­keit bei gleich­zei­tiger Pro­blem­lö­sungs- und Kor­rek­tur­kom­pe­tenz sind hier die rich­tigen.

Ein fest­an­ge­stell­ter Manager tut sich schwer. Es liegt in der Natur des Men­schen, auf Num­mer sicher zu gehen. In der Unter­neh­mens­füh­rung bedeutet das – wie man leider oft beo­bach­ten kann – Entschei­dungen aufzu­schieben und Ver­än­de­run­gen abzu­leh­nen. Lieber beim Alt­be­kann­ten, ver­meint­lich Siche­ren zu blei­ben und auf Zeit zu spielen, um mög­lichst lange im Amt zu blei­ben.

Für Private-Equity-ge­stütz­te Firmen ist das kon­tra­pro­duk­tiv. Deshalb sind Interim Manager eine idea­le Lö­sung. Sie kommen, um zu gehen. An­kommen, machen, errei­chen, über­geben – der ideale Modus Operandi für die Ziele von Private Equity Unter­neh­men. Zusam­men bilden sie eine erfolg­reiche Sym­bio­se.

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Uwe Eugen Rembor ist Interim Manager für Re­struk­tu­rie­rung und Ver­triebs­lei­tung. Er verfügt über 30 Jahre Erfah­rung als CEO, CRO, CSO und hat über 20 er­folg­reiche Sa­nie­run­gen gelenkt.

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