Innovation ist Chefsache

Unternehmen in Mitteleuropa leben davon, dass sie Produkte entwickeln und anbieten, die weltweit zu den besten gehören. Innovation ist für sie unab­dingbar und sollte einen entsprechend hohen Stellenwert im Unternehmen einnehmen. Deshalb ist für diese essentiell wichtige Aufgabe das Top-Management gefragt. Es sollte dafür sorgen, dass entsprechende Aufgaben und Finanzierungen für Forschung und Entwicklung mittel- und langfristig geplant werden. Zudem müssen geeignete Mitarbeiter für (Vor-) Entwicklungsaufgaben vom Tagesgeschäft freigestellt werden, um personelle Kapazitäten für das Thema Forschung und Entwicklung bereit zu stellen. Das ist in produzierenden Unternehmen häufig schwierig – deshalb ist auch hier die Chefetage gefragt.

Lassen Sie sich nicht von der Konkurrenz überholen – planen Sie rechtzeitig

Eine weitverbreitete Tendenz im Bereich Forschung und Entwicklung ist, dass Unternehmen sich selbst überschätzen. Eine übermäßige Selbstsicherheit führt hier oft zum Glauben: "Wir sind Markt- und/oder Technologieführer, haben die besten Produkte und können uns auf dem Erfolg ausruhen." Häufig überholt in solchen Situationen die Konkurrenz.

Abgesehen davon wird mit der Entwicklung von neuen Produkten oft sehr spät angefangen und dementsprechend mit zu wenig Kapazitäten für die frühe Entwicklungsphase gestartet. Als Folge daraus wird die Produktentwicklung teurer und dauert länger als bei einer langfristigen Planung. Anders ausge­drückt: je früher das Unternehmen anfängt und je mehr es am Anfang investiert, desto schneller und günstiger wird die Entwicklung und desto eher sind die Produkte am Markt.

Richtige Weichenstellung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement

Die größte Herausforderung ist es, die Weichen für die Zukunft richtig zu stellen. Das heißt vor allem, die richtige Roadmap für die Technologie- und Produktentwicklung zu erstellen. Nicht zu unterschätzen ist zudem die Auswahl, Motivation und gegebenen­falls Ausbildung der passenden Mit­arbeiter mit der richtigen Qualifika­tion und Einstellung. Diese Weichen sollten möglichst vom Top Management gestellt werden.

Eine der wichtigsten Aufgabe ist zudem, ALLE Mitarbeiter in die Innovations­prozesse mit einzubeziehen und neue Ideen zu fördern. Ein offenes und von der Unternehmensleitung aktiv unterstütztes Ideen-Management-System ermöglicht allen Mitarbeitern, ihre Ideen einzubringen. Es sollte „barrierefrei“ angelegt sein, d.h. auch von Mitarbeitern problemlos genutzt werden können, die ansonsten in ganz anderen Bereichen des Unternehmens aktiv sind. Eine offene Diskussion über die Herausforderungen des Marktes und der daraus abgeleiteten Entwick­lungsziele kann zu neuen Ideen führen. Zudem machen offene („agile“) Arbeitsgruppen mit Teilnehmern aus allen Bereichen es möglich, die gesamte Kompetenz im Unternehmen zu nutzen.

Interim Manager als Motor hinter Innovations­projekten

Bei Projekten im Bereich Forschung und Entwicklung kann sich der Einsatz eines Interim Managers enorm auszahlen. Für einen externen Manager spricht vor allem seine Unabhängigkeit, sein Blick für das Wesentliche, seine Konzentration auf genau diese eine Aufgabe, Ergebnis­orientierung, Methodenkenntnisse, Erfahrung im Bereich Forschung und Entwicklung aus anderen Unternehmen sowie seine Ideen und Kenntnisse aus anderen Bereichen. Ein Manager auf Zeit ist gewohnt, in Projekten zu denken und zu handeln und bereit zu disruptiven Veränderungen, weil er frei von Altlasten im Unternehmen ist.

Um neue Lösungen erfolgreich zu entwickeln und am Markt einzuführen muss man oft eingefahrene Wege verlassen und neue Methoden und Prozesse einführen. Ein Interim Manager hat schon allein durch seine sich ständig ändernden Aufgaben in unterschiedlichen Firmen viel Erfahrung mit Verände­rung. Er ist nicht von etablierten Prozessen abhängig, um erfolgreich arbeiten zu können und damit offen für neue, besser geeignete Verfahren, die er im besten Fall schon woanders angewendet hat. Damit kann der externe Manager ohne große Einschränkungen und Grenzen aktiv werden und die technisch und wirtschaftlich beste Lösung forcieren.

Geheimhaltung ist oberstes Gebot für einen Interimer

Bei der Produktentwicklung und eventuell „geheimen“ Projekten ist Vertraulichkeit oberstes Gebot. Deshalb ist ein Interim Manager zu höchster Vertraulichkeit verpflichtet. Ein Manager auf Zeit, der das nicht ernst nimmt, wird nicht lange erfolgreich sein. Meist sind die Einsätze bzw. Entwicklungsaufgaben nicht im direkten Wettbewerbsumfeld des vorherigen oder nachfolgenden Kunden, so dass kein Schaden entstehen kann. Gegebenenfalls können die Vertragspartner auch einen Konkurrenzausschluss vereinbaren, d.h. der Interim Manager verpflichtet sich, für eine bestimmte Zeit nicht für die Konkurrenz des Auftraggebers tätig zu werden.

Projekte und Erfolge des Autors: Christian Ritzer, Interim Manager

Christian Ritzer ist seit 13 Jahren Interim Manager mit Fokus auf Projekte im Bereich Programm Management, Forschung und Entwicklung sowie Aufbau von Produktionsstätten. Seine letzte spannende Aufgabe war der Aufbau des Entwicklungsbereichs für eine neue Produktlinie bei einem Weltmarktführer in der Automobilzulieferindustrie. Sein Tätigkeitspektrum reichte von der Stand­ortfrage über die Ermittlung der zu erwartenden Aufgaben und Anforderungen der Kunden, der Auswahl der Konstruktions- und Berechnungsprogramme bis hin zur Büroplanung und der Einstellung der Mitarbeiter.

Des Weiteren hat er zum erfolgreichen Abschluss verschiedener Produktent­wicklungsprojekte bei Autozulieferern, Entwicklungen von Innovationen während eines Fahrzeugprojekts und zum Aufbau von Entwicklungsabteilungen beigetra­gen. Bei einem seiner letzten Projekte konnte er die im Unternehmen verstreu­ten Mitarbeiter zu einer Entwicklungsabteilung zusammenführen und Projekt­management, Entwicklungsmethodik und moderne CAD- und PDM-Systeme erfolgreich einführen. In überschaubarer Zeit entstand eine schlagkräftige Truppe und eine neue Produktreihe.

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