Inside Interim
Interim Manager: Der natürliche Feind des Betriebsrats? (Teil 1)
, von Jens Quentin (Bridge imp)
Er kommt über Nacht ins Unternehmen, ist nach wenigen Monaten wieder weg und an schnellem Erfolg interessiert: Nicht selten wird der Interim Manager im Personalbereich als Widersacher des Betriebsrats wahrgenommen. Was ist dran an diesem Vorurteil?
In unserem Interview haben wir den erfahrenen Interim Manager Thorsten Töppel mit dieser Wahrnehmung konfrontiert. Töppel wird als Personalleiter oder Projektleiter engagiert, um Unternehmen interimistisch zu unterstützen. Eines seiner fachlichen Spezialgebiete ist das Thema Restrukturierung.
Ihrer Meinung nach braucht ein Interim Personalleiter bei der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat „keine emotionalen, sondern intelligente Lösungen“. Was bedeutet das?
Entstandenen oder entstehenden Situationen mit hoher Emotionalität zu begegnen, führt nach meinen Erfahrungen nicht zum Erfolg. Zuviel Emotionalität erhöht aufgrund zeitlicher Verzögerungen lediglich die Kosten für die Lösung der jeweiligen Angelegenheit.
Als Personalleiter verfüge ich über die Fähigkeit, mich stets auf mein Gegenüber einzulassen, zuzuhören, mich in dessen Situation zu versetzen und vor allem auch zu verstehen, welches Ergebnis am Ende aus Sicht der Arbeitnehmervertretung gewünscht ist. Verständnis zu zeigen und sich Zeit zu nehmen, kommt in den Gesprächen generell sehr gut an. Allerdings erwarte ich diese Herangehensweise auch von meinem Gegenüber. Oftmals liegen unsere Denkweisen und die damit verbundene Logik sehr nah beieinander. Nicht zuletzt stehen beide Institutionen in der Verantwortung für die Belegschaft und verfolgen somit fast gleiche Ziele. Wichtig sind aus meiner Sicht nicht nur die Beachtung der Sach-, sondern auch der Gefühlebene. Arbeitnehmervertreter wollen respektiert werden, sie müssen den Respekt seitens des Personalleiters spüren.
„Zuviel Emotionalität erhöht lediglich die Kosten.“
Als verantwortlicher HR-Leiter vertritt man grundsätzlich die Interessen der Geschäftsleitung, also der Arbeitgeberseite, und muss auch für diese mit akzeptablen bzw. machbaren Ergebnissen/Resultaten aus der Verhandlung kommen. Die meisten sprechen hier von der klassischen Win-Win-Situation. Es liegt dabei in der Natur der Sache, dass beide Parteien mal mehr und mal weniger zu den Gewinnern gehören.
„Arbeitnehmervertreter wollen respektiert werden.“
Ich hatte kürzlich in einem mittelständischen Unternehmen mit zwei Betriebsräten zu tun, die mir sagten: „Herr Töppel, wenn wir nicht alles filtern, was aus dem Gremium und der Belegschaft kommt, bevor wir es weitergeben, wird maximal die Hälfte unserer Themen umgesetzt und wir haben mittelfristig ein angespanntes Verhältnis zur Arbeitgeberseite.“ Meine Antwort darauf war, dass es mir als Vertreter der Arbeitgeber-Seite exakt genauso geht. Das verblüffte sie doch ein wenig. Also erarbeiteten wir im ersten Schritt gemeinsame „Spielregeln“, in denen Begriffe wie „intelligente Lösungen“ und „Klugheit“ vorkamen. Wir hatten danach eine konstruktive und erfolgreiche Zusammenarbeit.
Ein „harter Hund und Sanierer“ als Interim Manager im Bereich Restrukturierung ist Ihrer Ansicht nach allein deshalb nicht mehr zeitgemäß, weil es hohe Kosten für das Unternehmen bedeutet. Können Sie das erklären?
Als HR-Manager ad interim unterstütze ich hin und wieder Unternehmen im Rahmen von Restrukturierungsmaßnahmen. Dabei musste ich immer wieder erleben, welch negativer Ruf mir in dieser Funktion vorauseilte, nämlich der des besagten harten Sanierers. Qualifizierte, erfahrene und gut ausgebildete Personalmanager treten in dieser Art und Weise aber niemals bei einem Klienten auf. Bei allen Definitionen zum Begriff Human Resources steht stets der Mensch im Mittelpunkt. Mit ihm – auch als verbindendes Element zwischen Unternehmen und Mitarbeitern – steht und fällt alles. Menschen mitzuteilen, sie werden ihre Arbeit verlieren, löst ganz unterschiedliche Reaktionen aus: über Schrecken, Ängste und Sorgen bis hin zur emotionalen Freude, so seltsam das auch klingen mag. Mit diesen Reaktionen müssen wir Personalmanager umgehen und die richtigen Worte, Strategien und Lösungen finden, denn eines muss jedem klar sein: Aus einer getroffenen Entscheidung zur Restrukturierung gibt es kein Zurück mehr. Die Entscheidung steht und ist unumstößlich, das zeigen meine bisherigen Erfahrungen.
„Bei allen Definitionen zum Begriff Human Resources steht stets der Mensch im Mittelpunkt.“
Die Kunst liegt darin, dem von einer Restrukturierung betroffenen Mitarbeiter diese für ihn missliche oder tragische Situation näherzubringen, ihn damit vertraut zu machen und ihm individuelle Lösungsmöglichkeiten anzubieten. Dabei spielt ein finanzieller Ausgleich für den Verlust des Arbeitsplatzes erfahrungsgemäß nur eine untergeordnete Rolle. Die Kernfrage seitens des Mitarbeiters ist: „Wie geht es ab jetzt für mich weiter und wie sieht meine berufliche Zukunft aus?“ Oder: „Wie schaffe ich einen Übergang in eine – ggf. auch vorgezogene – Rente? Wer kann mich bei der Berechnung von zu erwartenden Renten unterstützen?“
Einen „harten Hund und eiskalten Sanierer“ interessiert diese Vorgehensweise und das damit verbundene „Sich-Einlassen“ auf die entstandene Situation des Mitarbeiters wenig. Genau mit dieser Einstellung gehen die dadurch entstehenden Kosten durch die Decke. Ich spreche von Arbeitsgerichtsprozessen mit mehreren Instanzen, überdurchschnittlichen Fehlzeiten während der Restrukturierungsphase etc.
Personalmanager, die die entstandene Situation erkannt haben und den betroffenen Mitarbeitern Wertschätzung und Mitgefühl für ihre missliche Lage entgegenbringen, entwickeln geeignete Strategien, die Prozesskostenrisiken auf ein Minimum reduzieren. Ich persönlich hatte bis heute noch keinen einzigen Arbeitsgerichtsprozess, der aus einer Restrukturierungsmaßnahme entstanden ist.
Den 2. Teil des Interviews finden Sie unter diesem Link.
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