Interim Manager Produktion in der Corona-Krise: Erfahrene Piloten gefragt

Nie zuvor war der Druck auf Führungskräfte in der Produktion größer: Innerhalb kurzer Zeit müssen Verantwortliche bei hohem Stresslevel zahlreiche Ent­schei­dun­gen treffen, die in der Kombination darüber entscheiden, ob das gesamte Geschäftsjahr den Bach runtergeht oder Kennzahlen trotz Corona-Krise erreicht werden können. Wer jetzt zu schnell oder zu langsam ent­schei­det oder aufgrund mangelnder Erfah­rung den falschen Weg wählt, gefährdet das gesamte Unter­neh­en. Ein Interim Manager Produktion kann während der Corona-Krise wichtige Hilfe leisten.

Praxistipps vom Produktionsprofi

Sven Spies hat über 10 Jahre Füh­rungs­er­fahrung im pro­du­zie­renden Mittelstand. Dort hat er sich in den Funktionen CRO, CEO und CFO auf Automotive-Zu­lie­fer­in­dus­trien und den Maschinen- und Anla­gen­bau fokussiert. Zu seinen Spezialgebieten zählen schnelle und nachhaltige Pro­zess­op­ti­mie­rungen für OEMs und Zulieferer. Spies hat zudem weitreichende Erfahrung bei der Verlagerung von Werken und Produktionen sowie in den Bereichen Turnaround / Re­struk­tu­rierung.

Wo sehen Sie in der aktuellen Situation die größten Auswirkungen der Corona-Krise auf produzierende Unternehmen?

Ich betrachte die gesamte Situation momentan aus dem Blickwinkel eines Unter­neh­mens, bei dem ich als interimistischer Geschäftsführer die größte Einheit mit einem Jahresumsatz im mittleren dreistelligen Millionenbereich verantworte. Die Corona-Krise oder allgemein eine Pandemie hat signifikante Auswirkungen auf Pro­duk­tions­unter­neh­men. Nicht nur, weil plötzlich geplante Absatz­struk­turen und daran hän­gen­de, sehr exakt geplante Businesspläne obsolet werden, sondern weil ein Unternehmen auch für das Wohl seiner Mitarbeiter verantwortlich ist.

Die größte Herausforderung aus meiner Sicht besteht nach wie vor in der Aufgabe, als Produktionsunternehmen lebensfähig und ertragreich zu bleiben. Selbst ohne eine Krise ist es eine Herausforderung, ein Unter­neh­men er­trag­reich zu führen. Unsicherheiten sind bei der Planung und Führung von Unter­neh­men immer schwierig. Bisher sind wir diesen als Interim Manager immer mit einem großen Erfahrungsschatz begegnet. In einer Pandemie wie aktuell bei dem Coronavirus sind die Unsicherheiten noch deutlich größer, weil auch weltumspannende Lieferketten betroffen sind. Hier sind Erfahrungen mit produzierenden Systemen und Lieferketten äußerst wichtig. Das ist ein ent­schei­den­der Faktor, wenn es darum geht, die dringend benötigte Liquidität abzusichern.

Es ist nicht zu erwarten, dass die Produktionen auf den früheren Plan des laufenden Geschäftsjahres zurückkommen werden. In diesem Zusammenhang ist wichtig, dass neben einem sehr schnellen Herunterfahren bzw. dem Adap­tie­ren von Produktionen auch ein erneutes Hochfahren von Produktionen kos­ten­ge­recht vollzogen werden muss. Außerdem müssen die Produktionen gleich­zeitig auf ein niedrigeres Niveau als ursprünglich geplant skaliert werden. Dabei helfen fundierte Erfahrungen im Bereich der angewandten Fer­ti­gungs­me­thoden, Kapazitäts- und Perso­nal­pla­nungen bzw. Perso­nal­manage­ment.

Die aktuelle Corona-Krise lässt in diesem Jahr in Branchen wie der Auto­mo­bil­in­dus­trie bei Weitem nicht mehr die ursprünglich geplanten Absatz- und Um­satz­zah­len zu. Aufholeffekte könnten eintreten, sind aber ganz sicher nicht mehr in diesem Jahr realisierbar.

Gibt es aktuell Learnings, die Unternehmer im Bereich Produktion auch in Nicht-Krisenzeiten umsetzen sollten?

Was ist jetzt notwendig, um nach der Krise möglichst schnell wieder auf das normale Produktionsniveau skalieren zu können?

Ein plötzlicher oder schneller Anlauf nach einem schnellen Herunterfahren von Produktionen ist ein schwieriges Szenario. Wir alle kennen Auto­mo­bil­zu­lie­ferer, die trotz voller Auftragsbücher insolvent gehen und das Hochfahren nicht schaffen. Dort sind meis­tens neue Produkte ein Treiber, den­noch gibt es Parallelen. Ein Anfahren ist plane­risch ein sehr fein abgestimmtes Zusam­men­spiel aller Funktionen eines Unternehmens. Besonders dann, wenn beim schnel­len Herunterfahren Wert­strom­ket­ten intern als auch extern gerissen sind. Insbesondere die externen Lieferketten sind aufgrund der weltweiten Aus­wir­kun­gen durch das Coronavirus betroffen. Erschwerend kommt hinzu, dass zunächst keine Waren mehr aus China ankamen und China nun die Produktion wieder aufnimmt, Europa jetzt aber keine Teile liefern kann. Diese Asymmetrien durch eine globale Betroffenheit kannten wir bis dato in der Geschwindigkeit nicht.

Bei meinem Mandanten haben wir nach einem schnellen und kompletten Shut­down der Produktion (innerhalb von anderthalb Tagen wurden für 1.600 Mitarbeiter Homeoffice oder Kurzarbeit umgesetzt) mit allen Beteiligten ein Wiederanlaufszenario erarbeitet, das zunächst die gerissenen Wertströme auffüllt und die Ersatzteilbedarfe von unseren Kunden abdeckt. Die Be­son­der­heit: Alle Maßnahmen sind zu 100% skaliert und kos­ten­ge­recht. So schaffen wir die weiteren Anfahrstufen unserer Kunden, die alle individuell sind. Die Pro­duk­tio­nen werden selektiv hochgefahren, die notwendigen zuzu­lie­fern­den Waren oder Materialien werden sehr eng gesteuert. Teilweise erfolgt dies individuell und nicht mehr über SAP. Das mag irrational anmuten, aber viele Kunden lassen Abrufe auf einem hohen Niveau. Dies wird durchgesteuert zu unseren Liefe­ran­ten. Also muss man individuell eingreifen und planen.

Das sind außergewöhnliche Herausforderungen innerhalb eines Unternehmens und dessen Belegschaft. Plötzlich muss intern und extern viel mehr kom­mu­ni­ziert werden, trotz Kontaktverbot. Die zusätzliche Kommunikation funktioniert oftmals via Video­kon­fe­ren­zen. Es sind die gemeinsamen neuen Ziele, die genau solche Maßnahmen als Treiber für den Erfolg und das Gelingen hervorbringen.

Wie kann ein Interim Manager bei der Umsetzung helfen?

Interim Manager sind häufig vor allem auf C-Level Manager, die nicht nur ein sehr umfangreiches Methodenset vorhalten, sondern auch Erfahrungen eines meist Jahr­zehn­te andauernden Berufslebens mitbringen. Sie sind top aus­ge­bil­det und haben bereits viele Krisen in ihrem unternehmerischen Wirken er­folg­reich absolviert, oftmals in unterschiedlichen Branchen. Ich selbst habe fast mein ganzes Berufsleben Automo­bil­zu­lie­ferer-Unter­neh­men geführt. Diese Erfahrung war für meinen Mandanten in der Corona-Krise ein echtes Asset. Die Überarbeitung der Planung des laufenden Geschäftsjahres mit den Phasen Shut­down, Wiederanlauf und reduzierter Topline benötigt viel Erfahrung. Genau­so wichtig ist diese Erfahrung bei der Skalierung der Kosten. Allein die Kom­pe­tenz, einen Shutdown durchzuführen und diesen Stillstand unter­neh­me­risch zur Vor­be­rei­tung für die anstehenden Aufgaben zu nutzen, ist nicht jedem Manager oder Unternehmensführer immanent.

Vergleichen Sie das Krisenszenario mit einem Piloten: Diese Berufsgruppe erle­digt ihre verantwortungsvolle Aufgabe stetig mit einer hohen Qualität. Wenn es zu einer Krisen­si­tua­tion kommt und die Routine massiv durchbrochen wird, dann wünschen wir uns als Passagiere, dass die Verantwortlichen exakt die richtigen Maßnahmen treffen. Wir als Passagiere wissen das erst, wenn wir gelandet sind. Interim Manager sind in diesem Bild für Unternehmen ver­gleich­bar. Anders als Piloten steigen sie oft erst in Krisen­si­tua­tio­nen zu und setzen ihre gelernten Methoden, Erfahrungen und kom­mu­ni­ka­ti­ven Fäh­ig­kei­ten schnell, präzise und höchst wirksam ein. Wir landen keine Flugzeuge – wir helfen Unter­neh­men, in Krisen effektiv und erfolgreich zu sein und so zu überleben. Danach übergeben wir die Unternehmen wieder an eine Crew, die mit uns gereift ist und gelernt hat, das Unternehmen ertragsgerecht und sozial verantwortlich fortzuführen. Das schafft für alle Beteiligten einen Mehrwert.

Welche Fähigkeiten müssen interimistische Füh­rungs­kräf­te im Bereich Produktion in der aktuellen Lage mitbringen?

Gerade jetzt ist Resilienz gefragt. Interim Manager müssen in der Lage sein, jede Veränderung mitzugehen. Gleichzeitig ist enorme Führungsstärke, nicht nur gesamt­unter­neh­me­risch, sondern auch in der Produktion gefragt. Wir geben neue Ziele vor und arbeiten gemeinsam mit den Teams in einer unglaublich kurzen Zeit an deren Um­set­zung. Aufgrund unserer Erfahrung müssen wir neben der Kenntnis von gängigen Produktionsabläufen und der Erfüllung von Kenn­zah­len eins mitbringen – die Fähigkeit, zuversichtlich zu sein und diese Zuversicht an unsere Kollegen weiterzugeben. Interi­mis­tische Führungskräfte müssen dies ausstrahlen und vorleben. Wir führen in der Krise zuversichtlich, nachhaltig und erfolgreich. Denn wir sind vor allem Dienstleister für unsere Auftraggeber, die Menschen und Kollegen in den Unternehmen sowie deren Familien, Zulieferern und Kunden.