Interne Revision im Ausland – Interim Einsatz in Indonesien

Eine Interne Revision ist mehr als nur eine reine Prüfinstanz, sondern entspricht einer unabhängigen und objektiven Prüfungs- und Beratungsaktivität im Unternehmen. Interne Systeme und Prozesse können somit nachhaltig verbessert werden. Aufgrund ihrer Neutralität und Erfahrung setzen Unternehmen häufig zeitlich befristete Manager für diese Funktion ein. Im Nachfolgenden eine kurze Beschreibung meines Einsatzes im Bereich „Interne Revision“ in Indonesien.

Projektrahmen

Der Einsatz erfolgte 2008 und 2009 in einer Tochtergellschaft im Bereich der Konsumgüter, welche landesweit in Indonesien vertrieben werden. Besucht wurden Jakarta sowie zwei mittelgrosse Städte im Lande, die Dauer betrug zusammengerechnet gut zwei Monate.

Anlass der Internen Revision

Der Anlass waren besorgniserregende Entwicklungen in der Auftragsabwicklung sowie bei den Reisekosten und dem Pensionsfonds. Zum anderen waren für das Geschäft die entscheidenden Bilanzpositionen wie Forderungen, Vorräte und Lieferverbindlichkeiten zu revidieren; dies im Rahmen eines Revisionsplans wie auch im Zuge des Jahresabschlusses.

Projektziel

Ziel der Internen Revision war die Transparenz von administrativen Abläufen in der Auftragsabwicklung, der Schutz der Vermögenswerte im Unternehmen sowie eine korrekte Bewertung von bilanziellen Vermögenspositionen und Verbindlichkeiten.

Ablauf der Internen Revision

Als Senior Internal Auditor habe ich dazu in Zusammenarbeit mit lokalen Revionsmitarbeitern die entsprechenden Abläufe und Vorgänge anhand von Dokumenten und Interviews untersucht, sowohl in der Hauptgeschäftsstelle in Jakarta als auch an anderen Orten des Landes. Danach habe ich die Ergebnisse insbesondere hinsichtlich von Verbesserungsmöglichkeiten analysiert und meine Erkenntnisse in einem Revisionsbericht zusammengefasst, der detaillierte Vorschläge zur Verbesserung enthielt. Unterstützung erhielt ich von der Ostasien Zentrale in Singapur als Auftraggeber wie auch von der Konzernzentrale in Deutschland.

Problemanalyse

Auffallend waren zuallerst Prozessschwächen, welche sich hauptsächlich in nicht dokumentierten, inkonsequenten Abläufen (mal so, mal so....), unvollständiger und nicht abgestimmter Dokumentenhaltung (fehlende Belege bis hin zu fehlenden Verkaufsverträgen) sowie in nicht zeitnahen und teilweise inkorrekten Buchungen zeigten. Damit war es für die örtlichen Geschäftsleiter kaum möglich, aufgrund der vorliegenden Informationen ein korrektes Bild der Aktivitäten im Markt bzw. beim Kunden zu erhalten und die Vorgänge sowie den Fluss der eingesetzten Vermögenswerte einwandfrei nachzuweisen und effektiv zu kontrollieren. Animositäten zwischen einzelnen Managern, welche auf unterschiedliche Interessenlagen je nach Platz im Geschäftsablauf zurückgingen (Vertrieb vs. Controller), unzureichende Beachtung von Grundsätzen kaufmännischer Nachweisführung und Kontrolle sowie oft eine ungenügende Arbeitssorgfalt und mangelnde Organisation der individuellen Arbeit trugen das ihre zum Problem bei.

Projekterfolg

Meine Untersuchungen und Beurteilungen brachten zunächst eine Transparenz in die Abläufe und machten aufbauend darauf zahlreiche Vorschläge zur Prozessverbesserung, welche nicht nur die operative Seite im Feld, sondern auch deren zahlenmässige Abbildung in Berichten und Bilanzen betraf. Ergänzend – und nicht zuletzt! - wurden Vorschläge hinsichtlich des notwendigen Trainings der jeweiligen Mitarbeiter gemacht. Dies betraf insbesondere die kaufmännische Aus- und Weiterbildung der Personen auf der Ebene Teamverantwortung – aber auch von dort aufwärts.

Absolut überraschend war auch, dass trotz Verfügbarkeit von modernen Mitteln zu Kommunikations- und Datenverarbeitung zum großen Teil noch buchstäblich mit Papier und Bleistift weite Bereiche der Geschäftsaktivitäten mitgeschrieben und „computerähnliche Geräte“ eher als bessere Schreibmaschine gebraucht wurden. Dies setzte einem effektiven (geschweige denn effizienten) Controlling enge Grenzen. Darüberhinaus bestand eine deutliche Funktions- statt Prozessorientierung, was einem Verständnis für die Notwendigkeiten flexibler, jedoch kontrollierter Geschäftsabläufe im Feld und im Back-Office zuwiderlief. In beiden zuletzt angesprochenen Themenfeldern hat von der Leitung her ein grundsätzliches Umdenken begonnen und geeignete Maßnahmen zum Training auf allen Mitarbeiterebenen wurden ergriffen.

Fazit des Einsatzes

Als Fazit der Internen Revision kann das Folgende festgehalten und sollte auch laufend erinnert werden: Die Menschen, mit denen man es zu tun hat, sind ganz überwiegend höflich, gerne zu Diensten und eher von ruhigem Temperament, was den Umgang mit ihnen im Allgemeinen menschlich angenehm macht. Allerdings ist ihr Verhalten in Geschäftsentscheidungen und -erledigungen eher von dezenter Dynamik und fast alle sind deutlich vorgabeorientiert. Damit besteht eine unübersehbare Scheu, Verantwortung zu übernehmen, nicht nur weil man vielleicht unzureichend darauf vorbereitet bzw. ausgebildet wurde, sondern auch weil man die unangenehmen Folgen bereits heute fürchtet, falls man später zur Rechenschaft gezogen wird.

Vor dem o.a. Hintergrund ist es für den guten Fortgang eines jeden Projektes entscheidend, Vertrauen bzw. Zutraulichkeit zu schaffen sowie Schritt für Schritt für die Menschen nachvollziehbar zu machen und sie zeitig darüber zu informieren, um dann auch so vorzugehen! Eigene Berechenbarkeit halte ich für unabdingbar bei der Arbeit mit fremden Kulturen, falls nicht, wird die Wahrnehmung der eigenen Person und Aktion widersprüchlich und konfus und bald ist dann jegliche Bereitschaft zur nachhaltigen Kooperation seitens der lokalen Mitarbeiter (und besonders der „Schlüsselfiguren“) versiegt. Mag das Niveau in Verantwortungsbereitschaft, Entscheidungsstärke und sog. „drive“ des Geschäftes noch viel ungehobenes Potential bergen, sollten positive Ansätze herausgestellt werden und man sollte dort loben, wo es möglich ist. Auf diese Weise wird die Selbstsicherheit der Menschen und ihr Spass an der Tätigkeit gesteigert – und wenn jemand Spass an der Tätigkeit hat, dann strengt er sich an und ist für Know-how-Transfer gut zugänglich. Kontraproduktiv sind persönliche Verletzungen oder ein in Verlegenheit-bringen. Auf alle Fälle sollte die Angst bestraft zu werden, unbedingt vermieden werden – auch und gerade im Kontext von schlechten Nachrichten bzw. wenn „was passiert“ ist. Wird dies nicht beachtet, wird man selber rasch von kritischen Nachrichten abgeschnitten, die eigene Einschätzung der Lage wird unzutreffend und die Entscheidungen entsprechend. Damit kann dann auch der Erfolg der Mission in Frage gestellt werden.

Interim Manager für die Interne Revision einsetzen

Mit eigener Geduld, Gelassenheit aber auch mit „liebevoller Konsequenz“ werden Fortschritte bald, jedoch nach und nach sichtbar werden und bleiben bestehen. Interim Manager bringen ihre Vorschläge und deren Umsetzung am besten kontinuierlich, oft und in kleinen Dosen ein. Ein Problem kann in diesem Kulturkreis praktisch als gelöst gelten, sobald es überschaubar ist und somit keine signifikanten negativen Wirkungen mehr auf den Geschäftsverlauf zu erwarten sind. Das heißt jedoch nicht, dass dann schon alles erledigt ist, sondern nun kann die Phase des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beginnen.

Sie benötigen erfahrene Unterstützung für eine Interne Revision? Dann setzen Sie auf qualifizierte Manager, wie Andreas Dittrich, die langjährig in Prüfungs- und Beratungsprojekten gearbeitet haben. Sie haben noch Fragen zu dem Thema
„Interne Revision und Interim Management“? Wir informieren Sie gerne im Detail. Schicken Sie uns einfach eine E-Mail info@bridge-imp.com oder rufen uns an +49 89 32 49 22-0.

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