Liquidität im Unternehmen: Prognosen – nicht nur in der Krise

Ist es nur ein regelmäßiger, antizipativer Cash-Status in guten Zeiten oder steckt mehr dahinter? Wozu überhaupt, in Zeiten niedriger Zinsen könnte doch leicht auf Fremdmittel oder Linien zurückgegriffen werden? Was geschieht in der Praxis?

Die Liquidität im Unternehmen wird oft nur nachschüssig in Form der Cash Flow Rechnung betrachtet, indem die Veränderungen in der Bilanz beim Working Capital sowie die liquiditätswirksamen Ergebnisbeiträge analysiert werden. Zur Steuerung des Unternehmens oder zur Frage „Wie finanziere ich meine Investitionen oder meinen neuen Großauftrag“ liefert dieses Vorgehen keine Antworten. Wie nun kann die Innenfinanzkraft eines Unternehmens strukturiert genutzt und die latenten internen Potentiale systematisch ausgeschöpft werden?

Steuerung der Liquidität vom Unternehmen

Steuerung der Innenfinanzkraft bedeutet Herstellung und Ausnutzung der Kongruenz der Zahlungsströme. Der Mittelbindung durch Forderungen und Vorräte sowie Sonstige Vermögensgegenstände sollte die Mittelherkunft durch Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten in gleicher Höhe und Fristigkeit gegenüber stehen. Zur Steuerung misst man i.d.R. wie DIO (days inventory outstanding), DSO (days sales outstanding) und DPO (days purchases outstanding) gegen Branchenbenchmarks. Die alleinige Betrachtung dieser Kennzahlen ist insbesondere bei volatilen Geschäftsverläufen ungeeignet, da hier die Relationen bspw. Umlaufvermögen zum Umsatz dem Unternehmen „Luft zum Atmen gibt“. Nur so lassen sich widerstandsfähige Geschäftsmodelle umsetzen.

Wie sind die Zahlungsströme für den Prognosezeitraum zu erfassen?

In aller Regel liegen alle Daten im ERP-System vor – einige erlauben die Erstellung von Zahlungsplänen für regelmäßige Aus- und Einzahlungen wie Mieten, Leasing, Versicherungen als auch Löhne und Gehälter sowie unregelmäßige Zahlungen wie Investitionen, Tilgungen, Zinsen. Hinzugerechnet werden gebuchte Kreditoren, Wareneingänge, Bestellungen oder ausgelöste Bestellanforderungen unter Berücksichtigung der Zahlungsziele.

Wie weit blickt diese Prognose?

Eine Prognose zur Liquidität im Unternehmen umfasst meist die nächsten 4-6 Wochen je nach Wiederbeschaffungsdauer. Für den Normalfall eines rolling forecast reicht das. Im Fall einer Krise oder bei volatilem Geschäftsverlauf sollte der Prognosezeitraum jedoch 12-13 Wochen betragen, was den Abgleich von geplanten Aufwandsposten mit bereits gebuchten Rechnungen bzw. dem Obligo und gebuchten Wareneingängen erfordert. Nach Aufwandsarten geschlüsselte Kreditoren im ERP-System erleichtern dieses.

Was gibt es bei der prognostizierten Liquidität von Unternehmen zu beachten?

Achtung vor Rechnungsabgrenzungen! Planungen enthalten meist keine Aufwandsarten-bezogenen Zahlungszeitpunkte. In der Krise werden bei Zahlungszielen oft Zahlungsmoratorien, Verlängerungen der Zahlungsziele für einen bestimmten Zeitraum und/oder ausgewählte Kreditoren genutzt. Je nach ERP-System sind die Zahlungszeitpunkte manuell anzugleichen.

Wie geht man mit den Einnahmen um?

Analog zu Auszahlungen unterscheiden ERP-Systeme i.d.R. zwischen Angeboten, Aufträgen bzw. Lieferscheinen und gebuchten Ausgangsrechnungen jeweils unter Bezugnahme auf die Zahlungsziele. Achtung beim Factoring: Je nach ERP-System werden mehrere Zahlungsziele verwendet, so dass die jeweils tatsächlichen bzw. erwarteten Ziele angezogen werden. Vorsicht bei der Umsatzsteuerzahllast: Einige Systeme ziehen die gebuchten zzgl. den geplanten Ein- und Auszahlungen entsprechend der hinterlegten Steuerschlüssel automatisch zusammen und ermitteln den Betrag, jedoch ist auch noch der Abgleich zwischen Budget und bereits gebuchten Aufwendungen sowie Erträgen zu berücksichtigen.

Wie genau ist die Prognoserechnung?

Pauschal gesagt, so gut, wie das System genutzt wird. Und genau hier liegt die Herausforderung an das Liquiditätsmanagement. Werden Stammdaten nicht zeitnah und vollständig gepflegt, werden nicht alle Bestellungen über das System eingesteuert, werden Wareneingänge nicht zeitnah gebucht, sind Belastungsanzeigen oder Gutschriften nicht verbucht oder ist der Bestand an Eingangsrechnungen in Klärung hoch und nur durch Rückstellungen abgebildet, dann kann die Liquiditätsprognose schnell ein falsches Bild vermitteln.

Was also tun, um die Liquidität im Unternehmen prognostizieren zu können?

Der Chief Financial Officer (CFO) hat organisatorische und prozessuale Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Verzahnung zwischen den Bereichen Vertrieb, Produktion, Disposition und Einkauf als auch zur Buchhaltung und Treasury über eindeutige Verantwortlichkeiten regelt sowie Abstimmungen zeitnah und transparent ermöglicht. Wesentlich ist, dass ein nachhaltiges Verständnis bei den betroffenen Mitarbeitern für ein abgestimmtes, geplantes und kontrolliertes Vorgehen vorhanden ist. Ein CFO wird darauf hinwirken müssen, eine Kongruenz von Bestellmenge, Losgröße und Verkaufsmenge herzustellen, um das Working Capital konstant halten zu können, d.h. weiten Einfluss auf operative Prozesse nehmen müssen. Erst die systematische wöchentliche Pflege der prognostizierten Liquidität im Unternehmen, die Überwachung der Kennzahlen als auch die kontinuierliche Qualitätskontrolle der Buchhaltung sowie der Stammdatenpflege führt zu einer effektiven, proaktiven Liquiditätssteuerung und, Überwachung. Somit steht der Erreichung der Financial Covenants zum jeweiligen Periodenende nichts mehr entgegen. Die Prognose der Liquidität dient Unternehmen demnach nicht nur zur Cash Steuerung, sondern zum Werkzeug im Working Capital Management, welches die earned value Steuerung sowie deren Kopfkennzahl dem ROCE erst operativ werden lässt und damit Ertrag und Liquidität im Einklang optimiert. – Ziel erreicht!

Prognose zur Liquidität? Unternehmen setzen auf Interim Manager!

Wo kann Interim Management nun helfen? Aufbau und Implementierung der Liquiditätsrechnung erfordern umfangreiche Prozesse: die Datenbereitstellung in den ERP-Systemen klären, ein Fachkonzept erstellen, das auch zukünftige Anforderungen an die Liquiditätsprognose abdeckt, den Working Capital Management Prozess beschreiben und Verantwortlichkeiten definieren. Dieses Aufgabengebiet kann in der Regel nicht parallel zum Tagesgeschäft bewältigt werden. Für diesen Einsatz eignen sich vor allem erfahrene Manager auf Zeit, die flexibel eingesetzt werden und im Bereich „Liquidität“ das Unternehmen strategisch als auch operativ unterstützen können. Einweisung und Anwendung sowie Optimierung des Systems stellen dann einen vergleichsweise kurzen Weg dar.

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