Inside Interim
Prozessoptimierung in der Produktion – nur mit den Mitarbeitern
, von Julia Klein (Bridge imp)
Widerstandsfähig und anpassungsfähig – auf den ersten Blick zwei Eigenschaften, die einander entgegengesetzt sind. Dennoch fordert die Corona-Krise uns und unseren Unternehmen beides ab. Die Einschnitte, die keinem erspart blieben, müssen wir aushalten. „Resilienz“ ist in aller Munde. Gleichzeitig dürfen wir uns nicht verkriechen bis der Spuk vorbei ist. Die neuen Gegebenheiten fordern aktive Anpassung.
Ist Prozessoptimierung ein Krisenthema?
Die Industrie wurde schwer getroffen: Lieferketten sind gerissen, Produktionen standen still, die Nachfrage ist verstummt. Mit vielen individuellen Vorsichtsmaßnahmen wurden die Produktionen inzwischen wieder hochgefahren. Doch jede prozessuale Unebenheit, die jahrelang in stillschweigendem Einverständnis von allen ignoriert wurde, verursacht jetzt zusätzlichen Schaden. Prozessoptimierung in der Produktion ist kein Krisenthema. Doch vielen wird die Notwendigkeit zu optimieren jetzt erst schmerzlich bewusst. „Das Motto ‚Wir machen es schon seit 20 Jahren so, warum sollen wir etwas verändern‘ ist ein riesiges Problem.“, erklärt Volker Schreiner. Als erfahrener Interim Manager für Fertigungs- und Prozessoptimierung im Bereich Metallverarbeitung und -umformung weiß er, dass Veränderungen eine Frage der Unternehmenskultur sind.
Was viele Unternehmen sich jetzt erst vornehmen – Schwachpunkte in Prozessen analysieren und Optimierungsmöglichkeiten suchen – ist Volker Schreiners tägliches Geschäft. Seine Erfolge: bessere Produktionsabläufe, höhere Produktivität, Senkung der Produktionskosten. Unternehmen beauftragen ihn, um die Mitarbeiter von neuen Wegen zu überzeugen und diese gemeinsam zu entwickeln. Das Ziel ist ein stabiler neuer Prozess.
Ein Externer sieht auch den Wald vor lauter Bäumen
Die eigentliche Prozessverbesserung passiert in der Produktion. Veränderungen, die dort ohne den Rückhalt der Mannschaft eingeführt und vorgeschrieben werden, halten sich nicht lange. Schnell fällt man wieder in den alten Modus zurück. Mitarbeiter finden Wege, die neuen Prozesse zu umgehen oder gar zu sabotieren, um zu zeigen, dass sie nicht funktionieren. Volker Schreiner erklärt, wie wichtig der Input aus dem Team ist: „Ich muss verstehen, wie die Mitarbeiter arbeiten und warum sie so arbeiten. Im nächsten Schritt entwickeln wir aus den Erkenntnissen gemeinsam bessere Prozesse. Das sind die zwei zentralen Aufgaben: Potenziale finden und entsprechende Verbesserungen umsetzen.“ Unterstützung brauchen Unternehmen häufig beim Definieren der Schwerpunkte. Die natürliche Betriebsblindheit erschwert Internen, Potenziale zu erkennen.
Auch die Ursache von Problemen ist für erfahrene Mitarbeiter nicht immer offensichtlich. Schreiner: „Ich war bei einem großen Konzern aus dem Bereich Medizintechnik im Einsatz. Dort wurden dünne Metalldrähte produziert, die in Medizintechnik, Automotive und chemischer Industrie eingesetzt werden. Die Stabilität der mechanischen und elektrischen Werte war nicht zuverlässig und sollte sichergestellt werden. Der Maschinenpark war hochwertig, die Mitarbeiter hervorragend ausgebildet. Man verbesserte Abläufe, Wartungs- und Instandhaltungsprozesse, aber nichts führte zum Ziel. Die Lösung schließlich: Man nutzte den falschen Schmierstoff. Allein der Wechsel des Schmierstoffs – was in der Medizintechnik zugegeben sehr aufwendig ist, weil der ganze Prozess dokumentiert und freigegeben werden muss – hat die Produktionskosten um 700.000-800.000 Euro reduziert. Manchmal sind Unternehmen so festgefahren in der Problemanalyse, dass das Einfache nicht mehr gesehen wird.“
Die Mitarbeiter mit ins Boot holen
Eigentlich selbstverständlich und doch oft übersehen: das Potenzial in den Mitarbeitern. Für Volker Schreiner ein guter Ansatzpunkt: „Mitarbeiter wollen sich einbringen. Sie hinterfragen und wollen proaktiv etwas bewegen. Aber sie werden von Vorgesetzten häufig ausgebremst und dadurch demotiviert.“ Ein externer Leiter Fertigungsoptimierung kann die große Distanz zwischen Management und Basis überbrücken und nah an Mitarbeitern, Abläufen und Maschinen arbeiten. Im besten Fall so nah, dass er Schmieröl an den Fingern hat.
Mehr dazu im Video-Interview mit Volker Schreiner:
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