Service – eine bisher vernachlässigte Säule des Erfolgs

Jahrelang haben Unternehmen großes Potenzial im Servicebereich verschenkt. Warum gehen so viele Unternehmen das Thema Service jetzt erst an?
Das hängt vor allem damit zusammen, dass der Kampf um Marktanteile und Margen in globalisierten Märkten weitaus härter ist als in lokalen Märkten, die jahrzehntelang das gewohnte Betätigungsfeld der Unternehmen war. Die dadurch „schleichenden“ Rückgänge von Umsatz und Marge werden in Unternehmen häufig falschen Ursachen zugeordnet – die Suche nach alternativen Umsatzquellen wird häufig erst spät begonnen.

Die Umsätze – und vor allem die Margen – die mit Serviceleistungen erwirt­schaftet werden können, wurde lange unterschätzt. Hierbei spielt auch die häufig „untergeordnete“ Hierarchiestellung des Service eine wesentliche Rolle. Die Ansprüche der Kunden (B2B und B2C) sowie die Bereitschaft in Dienst­leistungen zu investieren, um u.a. die Produktfunktionalität und -lebensdauer entscheidend zu verlängern, haben sich erst in den letzten zwei Jahrzehnten entscheidend verändert.

Höchste Zeit eine Serviceabteilung aufzubauen

In den meisten Fällen sind es Pro­duktprobleme, die von Kunden an den Vertrieb herangetragen werden. Wenn jedoch der klassische Vertrieb mit diesen Kundenansprüchen über­fordert ist, wird es höchste Zeit eine Service-Abteilung einzurichten oder den Service-Bereich zu optimieren.

In erster Linie entsteht durch den Druck von Kunden ein Umdenken in den Unternehmen. Durch den Vergleich zum Wettbewerb, entstehen kundenseitig höhere Ansprüche bezüglich Funktionalität, Lebensdauer und Unterhaltskosten, die wirksam in Preisverhandlungen (B2B und B2C) eingebracht werden. Spätestens jedoch wenn das Unternehmen erkennt, dass es mit Dienst­leistungen entsprechende Erträge (zunächst oft durch ET-Vertrieb) erzielen kann, wird eine weitere wichtige Säule neben dem Vertrieb – der Service mit dem Vertrieb von Dienstleistungen - aufgebaut.

Die richtige Architektur für den Aufbau der Säule "Service"

Im Service benötigen die Unter­nehmen Personal, das einerseits sehr tiefe fachliche Kenntnisse besitzt, andererseits über extrem hohe Softskills verfügt. Der Kundenkontakt spielt im Service-Bereich eine beson­ders wichtige Rolle – er gehört zum Tagesgeschäft und stellt das Personal vor besondere Herausfor­derungen, da es sich fast ausschließlich um kritische Themen (Beschwerden, technische Probleme etc.) handelt. Mitarbeiter, die nicht über die erforderliche Sensibilität und sehr gute kommunikative Fähigkeiten verfügen, können hier nicht unerhebliche Schäden verursachen, die im Unternehmen oft erst verzögert wahrgenommen werden. Da die Wichtigkeit der Aufgabe nicht immer erkannt und die nötige Qualifikation der Servicemitarbeiter unterschätzt werden, sind häufig nur rein fachlich qualifizierte Mitarbeiter im Service zu finden. Die „hohe Kunst“ der Servicemitarbeiter besteht nun darin aus einer Reklamation ein Verkaufsgespräch zu machen.

Da technische Produkte und Lösungen immer sehr tiefgreifende Produktkennt­nisse erfordern, würden detaillierte Schulungen und innovative Hilfsmittel in diesem Falle die Kundenzufriedenheit entscheidend verbessern. Innovative Arbeitsmittel (Kommunikation, Analysetechnik, Planungs- und Steuerungs­programme etc.) sind die Grundvoraussetzung für einen effizienten Service. Zudem haben diese Systeme entscheidenden Einfluss auf das operative Ergebnis im Servicegeschäft. Die Kosten für den Service-Bereich (operative und Investitionen) sind allerdings als besonders sensibel zu betrachten, da der ROI selten den Nutzen des Service für das gesamte Unternehmensergebnis einschließt: Kundenzufriedenheit und Loyalität haben einen entscheidenden Einfluss auf die Verkaufskosten und somit auf die langfristige Marge des Unternehmens.

FAZIT: Das Unternehmen sollte fachlich- und sozial-kompetente Mitarbeiter für den Servicebereich auswählen und ihnen nicht allein nur Verantwortung geben, sondern sie auch in den erforderlichen Kompetenzen schulen. Zudem müssen sie mit den notwendigen Arbeitsmitteln ausgestattet und im Unternehmen hierarchisch angemessen aufgestellt und bezahlt werden.

Bottlenecks im Aufbau einer Serviceabteilung

Grundsätzlich wird der Service viel zu selten als Profit Center organisiert, um so das erhebliche Umsatz- und vor allem Margen-Potential zu nutzen. Sehr häufig besitzt der Service im Unternehmen nicht die angemessene „Wichtigkeit“ und hierarchische Stellung im Vergleich zu anderen Bereichen (z.B. Vertrieb, Entwicklung, Controlling, HR). Zudem werden oft die „falschen“ Mitarbeiter im Service eingesetzt (Fachleute ohne besondere Kundenorientierung). Ein weiterer Bottleneck ist die Entlohnung im Service - sie entspricht häufig nicht den Anforderungen an die Leistung der Mitarbeiter.

Ein letzter zu vermeidender Fehler: Der Service sollte nicht nur als reiner Problembeseitiger angesehen werden, sondern als profitable Einnahmequelle (Bsp. Garantiekosten werden nicht dem Verursacher zugeordnet, Service-Vertrieb wird nicht professionell gesteuert, etc.). Dementsprechend sollte der Servicebereich als eine profitable und stützende Säule in die Unternehmens­struktur eingebunden und aufgestellt werden.

Zusammenarbeit zwischen Service und Vertrieb als Team ist essentiell

Grundsätzlich sollten Vertrieb und Service als Team auftreten, insbe­sondere vor dem Kunden (z.B. im Außendienst, bei Verkaufsgesprächen, bei Problemlösungen, etc). Der Vertrieb sollte den Service immer einbeziehen, um so Informations­lücken und Missverständnisse zu vermeiden – gleichzeitig muss der Service auf die vertrieblichen Potentiale beim Kunden sensibilisiert werden.

Die Verantwortung für den Kunden sollte von Vertrieb und Service gemeinsam getragen werden. Dadurch wird auch die Position des eigenen Unternehmens gegenüber dem Kunden gestärkt. Ein geeignetes Provisionsmodell, das nicht nur an Marge und Umsatz, sondern auch an qualitativen Messgrößen wie CSI, Wiederkaufsrate etc. orientiert ist, führt zu einer engeren Zusammenarbeit und besseren Ergebnissen für das Unternehmen.

Erfolgreicher Einsatz im Service-Bereich durch den Interim Manager, Dr. Georg Noske:

Die Aufgabe des Interim Managers bei diesem Projekt bestand darin, den Geschäftsbereich Service bezüglich der operativen Prozesse zu analysieren. Aus diesen Ergebnissen waren konkrete Maßnahmen zur Optimierung des Bereichs abzuleiten. Trotz der begrenzten Zeit durch die starke Belastung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft und limitierter Informationen zu den erforderlichen Kennzahlen wurden die Prozesse und die IST-Situation ausreichend detailliert aufgenommen. Aus diesen Ergebnissen wurden folgende Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet:

1. Einrichtung einer Hotline
2. Service-Einsätze
3. Qualifikation/ Spezialisierung der Service-Techniker
4. Controlling/ Steuerung des Service
5. Verbesserung der internen Zusammenarbeit

Als umfassende Maßnahme schlug Interim Manager Dr. Noske die Durchführung eines Kunden-Projektes als „Pilot“ vor. Dadurch konnten Fehler­quellen aufge­deckt sowie Optimierungen und erforderliche Eskalationen durch ein verpflich­tendes Reporting an die Geschäftsführung erreicht werden.

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