Stratege oder oberster Buchhalter – CFO zwischen Wunsch & Realität

Es ist schon etwas her, da fiel mir auf Xing eine interessante Studie von Deloitte in die Hände: „Die Zukunft des CFO im Mittelstand“. Teilgenommen daran haben 42 CFOs aus deutschen Mittelstandsunternehmen. Meiner Meinung nach zeigt diese Studie anhand der einen Position, wie schwer es gerade in mittelständischen Unternehmen ist, die Anforderungen an eine Führungskraft und die Realität im Tagesgeschäft miteinander zu vereinbaren.

Die Rolle des CFO

Als Chief Financial Officer ist er vor allem „oberster Buchhalter“ und „Kontrolleur“. Doch diese Rolle hat sich gerade in den letzten Jahren stark hin zum „Strategen“ verändert. Abhängig von der Struktur des Unternehmens ist der CFO oftmals maßgeblich am Willensbildungsprozess des Unternehmens beteiligt. Das zeigt auch die Befragung von Deloitte, in der sich – gefragt nach ihrer Rolle im mittelständischen Unternehmen – 79% zu allererst als Stratege sehen. Auf Platz zwei steht mit 76% der Steward, also der Schutz und die Sicherung der Vermögenswerte.

Fachliche Anforderungen oder „Wo drückt der Schuh?“

Als wichtigste Eigenschaften eines CFO sehen die Studienteilnehmer eine hohe Fachkompetenz und eine ausgeprägte Flexibilität. Die Statistik zur Befragung zeigt hierbei, dass die Fachkompetenz sich gleichermaßen auf praktisches und theoretisches Know-how verteilt. So sind sowohl betriebswirtschaftliche und Methodik-Kenntnisse wie auch Fremdsprachen und Erfahrung im Controlling unerlässlich.

Gerade im Mittelstandsunternehmen geht es aber immer öfter auch um Fragen zur Unternehmensentwicklung, Finanzstrategie oder um Risiko- und Compliance-Themen. Dabei muss er oder sie immer enger in Entwicklungs- und Planungsprozesse eingebunden werden, um finanziell ausgewogene Problemlösungen zu finden.

Gefragt nach den wichtigsten Aufgaben eines mittelständischen CFO, setzten die Teilnehmer das Controlling auf Platz eins, gefolgt von Finanzierung. Strategie und Planung stehen auf Platz drei.

Die Realität im Arbeitsalltag

Die Schwerpunkte in den Aufgaben sind gesetzt, aber wie sieht das in der Umsetzung aus? 36% und damit ein Großteil der Zeit entfällt im Durchschnitt auf das Tagesgeschäft. Dazu zählen wiederkehrende operative Tätigkeiten wie Besprechungen, Reportkontrolle etc. Auf Platz zwei liegt mit 28% das Controlling, der Punkt „Strategie und Planung“ liegt weit abgeschlagen auf Platz acht mit nur 20% der Zeit.

Zusammengefasst bedeutet das: Der CFO eines deutschen mittelständischen Unternehmens sieht sich zwar zu allererst als Stratege und wird als solcher auch immer häufiger benötigt. Jedoch ist er so stark operativ eingebunden, dass er dieser Erwartung nicht gerecht werden kann.

Lösungsansätze im Unternehmen

Eine naheliegende Lösung wäre es, Aufgaben zu delegieren, um sich aus dem Tagesgeschäft mehr zurückziehen und sich den Aktivitäten widmen zu können, die für das Unternehmen Mehrwert schaffen. Der durchschnittliche Studienteilnehmer delegiert über alle ihm zugeordneten Gebiete hinweg aber nur knapp 65 Prozent seiner Aufgaben. Das ist auf diesem Level nicht unbedingt viel. Ein zweiter Lösungsansatz kann es sein, Mitarbeiter zu entwickeln, wobei hier auch nur 17% angeben, im Unternehmen ein konkretes CFO-Nachwuchsprogramm zu haben. Deloitte kommt zu folgendem Schluss: „Auf dem Weg zu einer integrierten Finanzfunktion sind eine klare Zielvorstellung und ein konkreter Entwicklungsplan („Roadmap“) entscheidend für den Erfolg.“

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