Veränderungen in der Produktion müssen nicht in der Sackgasse enden

Die größte Herausforderung bei Veränderungen in der Produktion ist bei Weitem, das Wissen der Mitarbeiter über Produkt und Produktionsprozess möglichst umfassend zu nutzen. Vor allem wenn die Änderungen technologiegetrieben sind, sollte die Gruppe der „Befürworter“ des Change-Prozesses mit der Gruppe der „Konservativen“ möglichst eng zusammenarbeiten. Zudem gilt es, die Ängste um den eigenen Arbeitsplatz abzubauen und durch Freude am Gestalten des Neuen zu ersetzen, dann kann auch ein alteingesessenes Unternehmen „Start-up“-Qualitäten erreichen. Wenn die marktgetriebenen Veränderungen positiver Natur sind und sich hieraus Wachstum und Expansion ergeben können, sollte ein Unternehmen seine personellen Ressourcen und das damit verbundene Wissen optimal nutzen. Potentielle „Anführer“ aus der zweiten Reihe können dann eine Chance erhalten, zukünftig als Führungskraft zu wirken, ohne dass der „alte Hase“ zurückstecken muss.

Eine voreilige Verlagerung kann in Sackgasse enden

Oft wird vergessen, dass Produkt und Produktionsprozess zwei Seiten einer Medaille sind. Auf der einen Seite muss sich der Konstrukteur einschränken, weil nicht alles, was er sich vorstellt, genauso umsetzbar ist. Er denkt oft nur in den ihm bekannten Produktionsprozessen. Der Produktionsingenieur auf der ande­ren Seite hat den Ehrgeiz, die an ihn gestellten Anforderungen so elegant, prozesssicher und kostengünstig wie möglich herzustellen. Er entwickelt eventuell zusammen mit Maschinenher­stellern neue Prozesse. Die Kenntnis darüber bringt den Konstrukteur wiederum auf neue Gedanken, dass er eventuell doch noch seine Ideallösung umsetzen kann. So ist die Produktion oft Steigbügelhalter für eine neue Idee des Konstrukteurs und umgekehrt.

Ein immer wieder gern gemachter Kardinalfehler in der Produktion ist die zu voreilige Verlagerung aus sogenannten „Kostengründen“. Natürlich gibt es Situationen, in denen Deutschland als Produktionsstandort tatsächlich nicht mit den geringen Kosten im Ausland konkurrieren kann. Es gibt jedoch viele Fälle von Verlagerungen in Regionen mit geringeren Personalkosten, bei denen Unterneh­men ignorieren, dass dadurch oft auch die Weiterentwicklung der verlagerten Technologie gestoppt wird. Häufig muss hier nach einiger Zeit feststellen werden, dass eigentlich niemand mehr im Betrieb ist, der eine Stahlbau-Zeichnung fertigungsgerecht erstellen, prüfen oder die Konstruktion optimieren kann. Der Konstrukteur kann nicht mehr einfach in die Werkstatt nebenan gehen, weil diese jetzt 1.000 km weit weg ist. Solchen Situationen kann und muss das Management vorbeugen.

Lean Manufacturing - ein nicht endender Weg

Die Einführung und Organisation einer „schlanken Produktion“ ist schon seit der 80-er Jahre ein vieldiskutiertes Thema. Jedoch hört Lean Manufacturing nie auf und muss stetig weiterentwickelt und angepasst werden. Es gibt noch viele weiße Flecken auf der Lean-Land­karte, d.h. viele Unternehmen sind noch immer nicht über 5S hinausgekommen. Zudem kann Lean Manufacturing nur funktionieren, wenn die Menschen diese Systematik und den Grundsatz „alles stets auf den Prüfstand zu stellen“ und sich ständig im Wettbewerb der Kennzahlen zu sehen, als dauerhaft positiv empfinden. Die große Herausfor­derung hierbei ist, dass tatsächlich alle Menschen im Unternehmen hierzu eine positive Einstellung haben und ihren Beitrag dazu leisten.

Standort und Produktionsmethode gehen Hand in Hand

Standort und Produktionsmethode müssen in einem modernen Unternehmen zusammenspielen – so wie seit eh und je. Genauso wie die Mühle am Bach gebaut wurde, weil dort die Wasserkraft zu finden war, wird heute dort produziert, wo für die geforderte Methode die Ressour­cen gut und günstig verfügbar sind. Beispielsweise kann Software in großem Stil in Indien hergestellt werden, da die Menschen dort intelligent, gut ausge­bildet sind und der Transport von Software nahezu standort-unabhängig ist. Wenn Unternehmen es heutzutage schaffen, ihre Arbeitsaufträge an auslän­dischen Produktionsstätten so gut zu spezifizieren wie beispielsweise mancher Modedesigner dies für chinesische Näher tut, dann wird diese Entwicklung auch weitergehen.

Beispiel für einen erfolgreichen Interim-Einsatz in der Produktion

Der Interim Werkleiter, Andreas Kuban, lässt sich bei seinen Interim-Einsätzen zuallererst die Produktion und die Produkte erklären und versucht zudem durch Gespräche mit verschiedenen Mitarbeitern mehrere Perspektiven zu erlangen. Dabei erkennt er schnell, welche wahren Probleme in der Werkstatt vorhanden sind. Sobald die Mitarbeiter mit seiner Hilfe erkennen, dass nicht alle laufenden Maßnahmen die vorhandenen Probleme positiv beeinflussen, ist das schon der halbe Erfolg. Häufig haben die Mitarbeiter aber auch berechtigte Sorge um schier unlösbare Aufgaben: z.B. bei der Übernahme eines kompletten Lagers eines ehemaligen Wettbewerbers war dies der Fall. Hier konnte jedoch mit einem strukturierten Plan, externer Unterstützung und einem geschickten Programmierer das Problem gelöst und das Vertrauen der Mannschaft wieder­hergestellt werden.

Konkrete Erfolge des Interim Managers: Die Qualitätssicherung hatte nach dem Einsatz wieder den Stellenwert, den sie haben sollte und die Mitarbeiter wussten wieder, welche Aufgaben sie angehen sollen und welche nicht. Der potentielle neue Werkleiter konnte durch die Unterstützung von Interim Werkleiter, Andreas Kuban, mit einer Aufbauorganisation arbeiten, die er auch koordinieren konnte.

Mehr zum Autor:

Interim Manager, Andreas Kuban, ist seit mehr als 27 Jahren als Ingenieur und Führungskraft im Maschinenbau tätig. Seine Schwerpunkte sind hierbei die Produktion, sowohl in der Technologie als auch in der Materialwirtschaft:

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