Herausforderung HR: Wenn die Unter­neh­mens­stra­te­gie der Perso­nal­stra­te­gie da­von­läuft

Inken Schneider hat 20 Jahre Führungserfahrung im Personalwesen. In den Branchen Automotive, Ma­schi­nen- und Anla­gen­bau, Baustoffe und Finanz­dienst­leis­tun­gen hat sie vom Mittelstand bis zum globalen Konzern Unternehmen im HR-Bereich begleitet. Die examinierte Juristin ist unter anderem als Dozentin für Betriebliche Personalarbeit (DHBW) tätig.

Günter Flierl hat seine Wurzeln im Bereich Finance / Controlling und war in mehreren Positionen als CFO tätig. Der erfahrene Krisen­mana­ger blickt mitt­ler­weile auf über 12 Jahre Erfahrung als Interim Manager zurück. Sein Schwerpunkt liegt in der Unternehmensentwicklung auf Basis von Prozess-Optimierung und Reorganisation. Dabei deckt er die gesamte Wert­schöp­fungs­ket­te vom Einkauf bis zum Vertrieb ab.

Gastbeitrag von Inken Schneider und Günter Flierl:                                 

In unserer langjährigen Tätigkeit als Personalmanagerin bzw. als Interim Manager für Unternehmensentwicklung haben wir immer wieder eines beobachtet und erlebt: Unternehmens- und Personalstrategie gehen häufig eklatant auseinander. Aus unserer Sicht werden die deutlich erhöhten Anforderungen an Personal und Personalplanung nicht mehr erfüllt.

Drohender Kollaps

Jedes Unternehmen muss sich Entwicklungen wie der Globalisierung und Digi­ta­li­sie­rung stellen und sollte sich daher auch stets in allen Bereichen weiter­ent­wickeln. Es gilt, internationaler zu werden (z. B. beim Reporting und bei den Jah­res­ab­schlüs­sen) und digitaler, wie etwa bei automatisierten Ein­kaufs­pro­zes­sen P2P (purchase to pay). Grundsätzlich sollte jedes Unter­neh­men auch bestrebt sein, agiler und schneller zu werden.

Die altgediente Mannschaft kann da häufig nicht mithalten, will es in manchen Fällen womöglich gar nicht. Jahrelang ohne Förderung und unter Führung von wechselnden Vorgesetzen sind die Teams irgendwann im kreativen Stillstand gelandet. Die Schere zwischen Anforderung und Eignung geht somit immer weiter auseinander. Das kann katastrophale Folgen für die gesamte Wert­schöp­fungs­kette haben. In unseren bisherigen Stationen haben wir das schon in fast allen Bereichen erlebt: im Einkauf, Personal, Finanzen etc. Kritisch wird die Lage, wenn Key Player des Unternehmens (meist stressbedingt) aus­fal­len oder kündigen. In diesen Situationen droht der Kollaps eines Bereichs, häufig mit fundamentalen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

Erfahrungen aus der Praxis

Wir möchten das anhand eines konkreten Beispiels verdeutlichen: Ein Private-Equity-geführtes Unternehmen mit mehreren Landesgesellschaften soll im nächsten Entwicklungsschritt an die Börse gebracht werden. Dieser Schritt erfordert eine gut aufgestellte Finanzabteilung. Nicht nur für das Großprojekt Börsengang an sich, sondern auch für die daraus resultierenden Reporting-Vorschriften. In der deutschen Landesgesellschaft hat die Finanzabteilung eine angemessene Personalstärke für den bisherigen Umsatz.

Bei genauer Betrachtung besteht sie fast ausschließlich aus Mitarbeitern der Buchhaltung. Projektarbeit wird nur vom Abteilungsleiter, dem Treasury Manager und dem Junior Controller geleistet. Hier wurde bei den Personalentscheidungen der vergangenen Jahre nie auf das Mitarbeiterpotential geachtet, nur auf gut bezahlbare Gehälter. Das rächt sich nun: Auf die Schnelle sind kaum aus­rei­chend qualifizierte und entsprechend erfahrene Finance-Mitarbeiter zu finden. Der Börsengang und das Tagesgeschäft mit deutlich erhöhten Anforderungen stehen im Risiko.