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Unsere Gegenwart ist geprägt vom Mangel. Der End­ver­braucher spürt ihn, wenn er im Super­markt vor leeren Regalen steht. Unter­nehmen erleben ihn bei der Suche nach Arbeits­kräften, bei der Material- und Energie­ver­sorgung.

Stehen Ressour­cen nicht zur Verfü­gung, wenn sie gebraucht werden, erschwert das die Planungs­pro­zesse. Eine gleich­mäßige Auslas­tung von Produk­tions­kapa­zi­täten etwa ist viel schwie­riger zu errei­chen.

„Im Transport- und Logistikbereich sind Perso­nal und Maschi­nen natürlich ergebnis­bestim­mende Ressour­cen und Produk­tions­fak­toren“, sagt Martin Nether, Interim CEO und erfah­rener PMI Manager. Seit mehr als 20 Jahren liegt sein Fokus auf Supply Chain Manage­ment, Material­einkauf und Material­fluss­steue­rung im Bereich Trans­port­dienst­leis­tungen und Kontrakt­logistik.

Nicht nur unsere Sachmittel, sondern auch die Arbeits­zeit ist begrenzt. Vorhan­dene Ressour­cen – ob Produk­tions­an­lagen, Fahr­zeuge, Um­schlags­läger, Mitar­beiter – müs­sen also in der zur Verfü­gung stehen­den Zeit so gut wie möglich genutzt bzw. ausge­lastet werden. Eine simple Erkennt­nis, die wir Effi­zienz nennen.

Steigerung der Mitar­beiter­ver­füg­barkeit

„In Deutschland herrscht ein Mangel an Fach­kräften. Aber es herrscht eben­falls ein grobes Miss­ver­hältnis, was die Entloh­nung angeht. Dass noch über Themen wie Mindest­lohn disku­tiert wird, zeigt deutlich, dass die Markt­regulie­rungs­mecha­nismen nicht überall ange­kommen sind“, kritisiert Martin Nether.

Eine markt- und leistungs­gerechte Entloh­nung, auch in Form von Entloh­nungs- und Incenti­vie­rungs­sys­temen, sowie eine wert­schät­zende Unter­neh­mens­kultur zahlen auf die Mitar­bei­ter­bindung ein und erleich­tern das Recrui­ting neuer Fach- und Füh­rungs­kräfte.

Steigerung der Mitarbeiterleistung

Die Mitarbeiter­verfügbarkeit ist nur die halbe Miete. Die Mitar­beiter müssen auch gesteuert werden, um effizient arbeiten zu können. Durch Incen­tivie­rung auf den Erfolg hin kann ihre Produk­ti­vität gestei­gert werden.

Martin Nether hat auch im gewerb­lichen Bereich gute Erfah­run­gen damit ge­macht und sagt: „Incen­tive-Systeme müssen greif­bar sein und monat­lich statt­fin­den. So sehen Mitar­beiter den Erfolg schnell, spüren aber auch den Miss­er­folg schnell. Dadurch ent­steht eine steuern­de Wirkung.“ Für die Mitar­bei­ten­den ist dadurch viel klarer, wie ihre Arbeit zum Unter­neh­mens­erfolg beiträgt.

Beispiele für Incentivierung

Als Interim Manager Logistik erzielt Nether häufig schnelle Erfolge mit mone­tärer Mitar­beiter­moti­va­tion: „Ich habe zum Beispiel monat­liche Bonus­sys­teme eingeführt, die sich bei 8-10 % des Gesamt­gehalts bewegen. Durch diese varia­ble Kompo­nente sieht ein Mitar­beiter, was durch das eigene Verhal­ten erreicht oder eben nicht erreicht werden kann.“

Im Logistik-Alltag kann das so aus­sehen: Jeder LKW-Fahrer hat Ein­fluss darauf, wie effi­zient er sich Lenk- und Ruhe­zeiten einteilt. Wenn er durch eine ent­sprechen­de Kompo­nente an dieser Effi­zienz beteiligt wird, hat das fürs Unter­neh­men eine steuern­de Wirkung und einen spür­baren Effekt.

Auch bei Energie­kosten funktioniert das variable Entloh­nungs­system gut. Tele­matik­sys­teme in Fahr­zeugen und Energie­sys­teme in Logistik­flächen messen den Energie­ver­brauch. Einen Teil der Entloh­nung daran zu koppeln, beteiligt die Mitar­beiter ganz trans­parent an der wünschens­werten Spar­sam­keit.

Ökonomisches Fahren – verbraucht der LKW 30 l oder 26 l Diesel – wird so zur rele­van­ten und ent­lohn­baren Kompo­nente. Einem Lager­mitar­beiter nutzt es direkt, nach Betriebs­schluss das Licht aus­zu­schalten etc.

Optimierung von Maschi­nen­nut­zung

Der zweite große Hebel ist die Auslas­tungs­opti­mie­rung der verwen­deten Maschi­nen, im Logistik­bereich v.a. die LKW. Auch hier müssen vorhan­dene Ressour­cen möglichst effizient genutzt werden. Wenn der Fahrer das Ende seiner Lenk­zeit erreicht hat, steht der LKW auf dem Rast­platz. Dabei sind Fah­rer und LKW eigent­lich unab­hängig vonein­ander.

Optimal wäre: Der Fahrer muss Pausen und Feier­abend nicht auf über­füllten Rast­plät­zen verbrin­gen – dadurch würde der Job auch deut­lich attrak­tiver – und die teure Maschi­ne wird unab­hän­gig von den Grenzen des Fahrers und entspre­chend ihrer eigenen Kapazi­tä­ten bis zu 18 Stun­den am Tag genutzt.