WiderstandsfĂ€hig und anpassungsfĂ€hig â auf den ersten Blick zwei Eigenschaften, die einander entgegengesetzt sind. Dennoch fordert die Corona-Krise uns und unseren Unternehmen beides ab. Die Einschnitte, die keinem erspart blieben, mĂŒssen wir aushalten. âResilienzâ ist in aller Munde. Gleichzeitig dĂŒrfen wir uns nicht verkriechen bis der Spuk vorbei ist. Die neuen Gegebenheiten fordern aktive Anpassung.
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Prozessoptimierung in der Produktion â nur mit den Mitarbeitern

, von Julia Klein (Bridge imp)

Ist Prozessoptimierung ein Krisenthema?
Die Industrie wurde schwer getroffen: Lieferketten sind gerissen, Produktionen standen still, die Nachfrage ist verstummt. Mit vielen individuellen VorsichtsmaĂnahmen wurden die Produktionen inzwischen wieder hochgefahren. Doch jede prozessuale Unebenheit, die jahrelang in stillschweigendem EinverstĂ€ndnis von allen ignoriert wurde, verursacht jetzt zusĂ€tzlichen Schaden. Prozessoptimierung in der Produktion ist kein Krisenthema. Doch vielen wird die Notwendigkeit zu optimieren jetzt erst schmerzlich bewusst. âDas Motto âWir machen es schon seit 20 Jahren so, warum sollen wir etwas verĂ€ndernâ ist ein riesiges Problem.â, erklĂ€rt Volker Schreiner. Als erfahrener Interim Manager fĂŒr Fertigungs- und Prozessoptimierung im Bereich Metallverarbeitung und -umformung weiĂ er, dass VerĂ€nderungen eine Frage der Unternehmenskultur sind.
Was viele Unternehmen sich jetzt erst vornehmen â Schwachpunkte in Prozessen analysieren und Optimierungsmöglichkeiten suchen â ist Volker Schreiners tĂ€gliches GeschĂ€ft. Seine Erfolge: bessere ProduktionsablĂ€ufe, höhere ProduktivitĂ€t, Senkung der Produktionskosten. Unternehmen beauftragen ihn, um die Mitarbeiter von neuen Wegen zu ĂŒberzeugen und diese gemeinsam zu entwickeln. Das Ziel ist ein stabiler neuer Prozess.

Ein Externer sieht auch den Wald vor lauter BĂ€umen
Die eigentliche Prozessverbesserung passiert in der Produktion. VerĂ€nderungen, die dort ohne den RĂŒckhalt der Mannschaft eingefĂŒhrt und vorgeschrieben werden, halten sich nicht lange. Schnell fĂ€llt man wieder in den alten Modus zurĂŒck. Mitarbeiter finden Wege, die neuen Prozesse zu umgehen oder gar zu sabotieren, um zu zeigen, dass sie nicht funktionieren. Volker Schreiner erklĂ€rt, wie wichtig der Input aus dem Team ist: âIch muss verstehen, wie die Mitarbeiter arbeiten und warum sie so arbeiten. Im nĂ€chsten Schritt entwickeln wir aus den Erkenntnissen gemeinsam bessere Prozesse. Das sind die zwei zentralen Aufgaben: Potenziale finden und entsprechende Verbesserungen umsetzen.â UnterstĂŒtzung brauchen Unternehmen hĂ€ufig beim Definieren der Schwerpunkte. Die natĂŒrliche Betriebsblindheit erschwert Internen, Potenziale zu erkennen.
Auch die Ursache von Problemen ist fĂŒr erfahrene Mitarbeiter nicht immer offensichtlich. Schreiner: âIch war bei einem groĂen Konzern aus dem Bereich Medizintechnik im Einsatz. Dort wurden dĂŒnne MetalldrĂ€hte produziert, die in Medizintechnik, Automotive und chemischer Industrie eingesetzt werden. Die StabilitĂ€t der mechanischen und elektrischen Werte war nicht zuverlĂ€ssig und sollte sichergestellt werden. Der Maschinenpark war hochwertig, die Mitarbeiter hervorragend ausgebildet. Man verbesserte AblĂ€ufe, Wartungs- und Instandhaltungsprozesse, aber nichts fĂŒhrte zum Ziel. Die Lösung schlieĂlich: Man nutzte den falschen Schmierstoff. Allein der Wechsel des Schmierstoffs â was in der Medizintechnik zugegeben sehr aufwendig ist, weil der ganze Prozess dokumentiert und freigegeben werden muss â hat die Produktionskosten um 700.000-800.000 Euro reduziert. Manchmal sind Unternehmen so festgefahren in der Problemanalyse, dass das Einfache nicht mehr gesehen wird.â

Die Mitarbeiter mit ins Boot holen
Eigentlich selbstverstĂ€ndlich und doch oft ĂŒbersehen: das Potenzial in den Mitarbeitern. FĂŒr Volker Schreiner ein guter Ansatzpunkt: âMitarbeiter wollen sich einbringen. Sie hinterfragen und wollen proaktiv etwas bewegen. Aber sie werden von Vorgesetzten hĂ€ufig ausgebremst und dadurch demotiviert.â Ein externer Leiter Fertigungsoptimierung kann die groĂe Distanz zwischen Management und Basis ĂŒberbrĂŒcken und nah an Mitarbeitern, AblĂ€ufen und Maschinen arbeiten. Im besten Fall so nah, dass er Schmieröl an den Fingern hat.
Mehr dazu im Video-Interview mit Volker Schreiner:
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