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Restrukturierung: Führen aus dem Bauch statt auf Zahlenbasis?

von Dr. Thomas Forster (Interim Manager)

, von Dr. Thomas Forster (Interim Manager)

Viele Unternehmen im Mittelstand haben sich ver­laufen. In der Praxis lässt sich häufig eine strate­gische Desorientierung feststellen. Dies liegt vor allem an den permanenten Veränderungen am Markt, die mit dem Umbruch der Digi­tal­wirtschaft in Zusammenhang stehen: Bestehende, traditionelle Geschäfts­modelle, Produkte, Technologien oder Dienstleistungen werden immer wieder von innovativen Erneuerun­gen abgelöst und teilweise vollständig verdrängt.

Die Unternehmen verlieren den Überblick: Sie haben entweder keine zukunfts­fähige Strategie oder wissen nicht mehr recht, welche Konzepte sich am Markt durchsetzen lassen. Es fehlen also Strategien, Kennzahlen, konsequente Planver­folgung und eine transparente Kommunikation. Die Folge: Es wird häufig intuitiv gehandelt. Jedoch stürzt ein bloßes Handeln aus dem Bauch heraus - ohne Plan und Konzept - viele Unternehmen in die Krise.

Was ist der Ausweg? Eine Restrukturierung oder Unternehmenstransformation geht all diese Themen an und versucht, das Unternehmen von einer intuitiven wieder zu einer mehr planvollen und strategischen Vorgehensweise auf Kurs zu bringen.
 

Schlüsselkennzahlen und Roadmap definieren

Zahlenbasis

Am Anfang einer jeden Restrukturierung steht eine umfassende Analyse, die sich auf Kennzahlen stützt. Viele Unternehmen ver­fü­gen über eine Vielzahl interner, rele­van­ter Leistungsdaten, jedoch fehlen bei wichtigen betriebswirtschaftlichen Schlüsselkenn­zah­len (KPIs) häufig eindeutige Kennzahlen zur Messung der operational excellence:

  • Wie wird beispielsweise Liefertreue gemessen?
  • Was wird beispielsweise unter 100%-iger Qualitätsleistung verstanden?

Bei einer Restrukturierung ist eine der Kernaufgaben ein Bewusstsein darüber zu schaffen, dass eine gute operational excellence entscheidend für die Kos­ten­position des Unternehmens und gleichzeitig verantwortlich für eine optimale Kunden­zufriedenheit ist. Wesentliche Aussagen zur Kostenposition des Unternehmens lassen sich mit der Entwicklung einer Produktivitäts­kennzahl treffen. Letztlich sollte am Ende eines Sanierungs­prozesses ein belastbarer Business Plan stehen, der all diese Daten entsprechend verarbeitet.

Die unterschätzte emotionale Seite

Emotionen

Wie eingangs erwähnt, werden viele mittel­ständische Unternehmen häufig aus dem Bauch heraus geführt. Strategische Ziele und eine operative Zielmatrix, die bis auf Abteilungsebene heruntergebrochen ist, existieren in der Regel nicht. Somit können Entscheider ihr Handeln auch nicht nach­voll­zieh­bar begründen. Es fehlt die zahlen­basierte, sachliche Grundlage für eine transparente Argumentation und Kommunikation. Dies kann auf Führungsebene zu persönlichen Konflikten führen. Unstimmigkeiten auf der Führungsetage werden oft als Ursache für Unternehmenskrisen unterschätzt.

Für solche Krisen, die auf Konflikte auf der Führungsebene oder im Eigentümer­kreis zurückzuführen sind, gibt es nur wenige Lösungsmöglichkeiten: Entweder alle am persönlichen Konflikt Beteiligten ziehen sich komplett aus der Verant­wortung zurück oder aber sie ordnen sich dem gemeinsamen Ziel einer nachhal­tigen Sanierung unter und legen ihre persönlichen Konflikte zumindest temporär bei.

Commitment vom Top Management ist ein MUST

Transformation

Erste Voraussetzung einer erfolgreichen Sanierung ist zunächst die klare Erkenntnis des jeweiligen Managements oder der Eigen­tümer, tatsächlich in einer Krise zu stecken und erforderliche Veränderungs­prozesse zwin­gend einleiten zu müssen. Ein gemein­sam­es Ziel und Verständnis für eine notwen­dige Transformation sind ebenfalls absolut zwingend.

Unternehmenskulturen und Wandel werden von oben nach unten vorgelebt und geführt. Deshalb wird nur ein eindeutiges Commitment zur notwendigen Trans­formation von Eigentümern oder erster Führungsebene dazu führen, dass sich ein gleiches Bewusstsein und Commitment im mittleren Management und bei anderen Multiplikatoren im Unternehmen entwickelt. Denn letztendlich muss der Wandel von allen Beteiligten im Unternehmen gelebt werden.

Strategie ist Key

Transformation

Das größte Kernprojekt in jedem Transforma­tions­prozess bleibt jedoch die Strategie­ent­wicklung. Dies ist die eigentliche Führungs­aufgabe und sollte in einem gemein­samen Strategieent­wicklungsprozess vom Manage­ment geleistet werden.

Nahezu in jedem meiner Restrukturie­rungs­projekte fehlte dem betroffenen Unterneh­men eine klare Strategie. Mindestens ein eindeutiges Geschäftsmodell war nicht definiert, welches auf identifizierten Wettbewerbs­vorteilen (USPs) basiert. Die Kernelemente einer Unternehmens­strategie wie Vision, Mission oder Leitvor­stel­lungen waren ganz selten entwickelt und in einer Unternehmenskultur verankert. Noch weniger existierte eine Zielmatrix, die bis auf Abteilungs- und Mitarbeiter­ebene heruntergebrochen werden muss. Neben der Strategie geht es im Strategie­entwicklungs­prozess auch um die Festlegung von Maßnahmen und Meilensteinen mit klaren Verantwortungen. Strategie und Maßnahmen sollten sich schlussendlich in einem fundierten Business Plan wiederfinden.

Ohne Umsetzung keine Veränderung

Neben der Herausarbeitung eines Unternehmenskonzepts und der Ableitung einer marktgerechten Organisationsstruktur kommt der Umsetzung der aus der Strategie abgeleiteten Maßnahmen und Projekte die entscheidendste Bedeu­tung zu. Die besten Analysen und Konzepte ergeben keinen Nutzen, wenn die Umsetzung scheitert.

Kommunikation - ein essentieller Erfolgsfaktor

Kommunikation

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine er­folgreiche Sanierung ist die Kom­mu­nikation. Führungskräfte und Mitar­beiter in Krisen­un­ternehmen sind in der Regel verun­si­chert und demotiviert. Dies ist meist auf mangelhafte Kommunikation und Infor­mation über die aktuelle Lage zurück­zu­füh­ren. Lückenhafte Informationen tragen eher zu noch mehr Demotivation und Verunsiche­rung bei.

Im Transformationsprozess gilt es, permanent über die aktuelle Lage zu informieren sowie über eingeleitete Maßnahmen, Projekte und deren jeweilige Wirkung Statusberichte abzugeben. Auch bei der Kommunikation von sehr sensiblen Themen (z.B. Mitarbeiterabbau) muss professionell vorgegangen werden. Hier empfiehlt es sich, die Botschaften mit Transparenz und Integrität abzufassen.

Grundsätzlich gilt: Abgegebene Botschaften stellen Commitments dar und dürfen nicht gebrochen werden. Sie sind entscheidende Regeln in der Restruk­turierung – diese tatsächlich einzuhalten, ist essentiell für die Motivation aller Beteiligten.

Mehrwert durch einen Interim Manager bei Restrukturierungen

Mehrwert

Viele Unternehmen holen sich für die Umset­zung einer Restrukturierung oder einer Trans­formation einen Interim Manager mit ins Boot, dem neben seiner vorhandenen persön­lichen Autorität auch Entscheidungs- und Durch­griffs­rechte in der Organisation einge­räumt werden. Der größte Vorteil eines exter­nen Managers ist sein objektiver Blick, seine Unabhängigkeit sowie seine Erfahrung aus vielen vorangegangenen Projekten in verschiedenen Branchen und Situationen.

Er bringt sein gesamtes Wissen in das jeweilige Unternehmen ein und verfügt über eine Toolbox und Systematiken, die er auch in neuen Situationen anwen­den kann. Zudem erleichtert die Fülle an Erfahrungen aus früheren Projekten den Externen den versierten Umgang mit Herausforderungen und möglichen Hürden.

Mehr zum Autor:

Führungskräfte müssen Change vorantreiben
Dr. Thomas Forster ist seit nahezu 10 Jahren Interim Manager für Restrukturierung, Change und Transformation im Unternehmen. Aufgrund seiner langjährigen Führungser­fahrung als CEO und CRO globaler Unternehmen im produzierenden Gewerbe besitzt er vielfältige praktische Erfahrung in Business Transformation Prozessen und einer dadurch angestrebten Unternehmens­wert­steigerung. 
 
Benötigen auch Sie kurzfristig einen externen Experten bei Ihrer Restrukturierung oder Transformation? Dann kontaktieren Sie uns, wir beraten Sie gerne: info@bridge-imp.com oder 089-32 49 22-0.

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Kommentar von Rainer Pommerenke |

Viele Unternehmen sind grundsätzlich gut aufgestellt, es läuft doch, Nachfrage ist nach wie vor hoch, also was soll man ändern, besser weiter so. Na ja, die Renditen fallen schon seit einiger Zeit etwas, aber ist das ein Grund intensiver die Richtigkeit des Weges zu hinterfragen?

Bei einer Rstrukturierung hat man zwei Ausgangssituationen.
1. Man erkennt rechtzeitig die Trendwende und verschließ davor nicht die Augen. Man sucht neue Orientierung: Sind unsere Leistungen noch marktgerecht, stimmt unsere Kostenstruktur, wo haben wir DB-Fresser und wo verbrennen wir Liquidität, ...?

oder
2. die "Not" ist unübersehbar und die Handlungspielräume sind schon recht eng geworden.

Schnelles Handeln hin zu neuer Orientierung ist jedoch in beiden Fällen erforderlich. Fast immer ist das bestehende Management mit den Anforderungen einer Restrukturierung und Sanierung überfordert. Insbesondere im zweiten Fall kennt das Managemnent auch nicht die rechtlichen Fallstricke hinsichtlich von möglichen Haftungsverpflichtungen, auch fehlt es häufig an den notwendigen Soft Skills. Managementfehler, die in dieser Situation gemacht werden wiegen daher doppelt schwer!

Alles offene Fragen zu denen Antworten gesucht werden. Was sind oft die Konsequenzen der Orientierungslosigkeit? Entweder man leitet einen Radikalumbau ein oder man argumentiert, "Wir werden da schon wieder raus kommen, im Moment ist halt der Markt etwas schwierig".

Was ist tatsächlich zu tun?
Restrukturierer müssen kurzfristig unterschiedliche Interessenslagen in Einklang bringen können.
Restrukturierer müssen Vertrauen und Transparenz schaffen nach Innen und nach Außen und vor allem auch bei kulturellen Differenzen.
Restrukturierer optimieren Prozesse, sorgen für Effizienzsteigerung und u.U. Fresh-Monney und vermeiden Radikalumbauten.

Das hat nichts mit Magie zu tun, sondern mit ziel- und teamorientierter Arbeit, um eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen in kürzester Zeit konsquent einzuleiten und umzusetzen. Hierbei gilt es immer auf Nachhaltigkeit zu achten.

Deshalb holen sich viele Firmen für die Umsetzung der Restrukturierung immer einen "gestandenen" Restrukturierer mit einer erprobten Toolbox.
Sein Vorteil ist der objektive Blick von außen, seine teamorientierte Durchsetzungskraft; er verfügt über die notwendige Gelassenheit auch in engen Situationen.

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