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"Wir haben eigentlich kein Erkennt­nis­problem, wir haben eher ein Umset­zungs­problem in den Unter­nehmen", stellt Interim Manager Rüdiger Schön­bohm immer wieder fest. Er ist Experte für Themen wie Digita­li­sie­rung und agile Trans­for­mation. Schön­bohm hat schon viele Trans­for­ma­tionen scheitern sehen. Und das, obwohl die meisten Unter­nehmen wissen, wie sie Verän­de­rungen angehen müssen.

Alles fängt beim Kunden an. Erfolgs­faktor Customer Centricity. Kunden­orien­tier­te Kultur. Diese Floskeln sind mittler­weile so abge­nutzt, dass sie nieman­dem mehr als ein schwaches Gähnen entlocken. Was nach ollen Kamellen klingt, ist aber immer noch die goldene Formel für jede erfolg­reiche – sprich nach­haltige – Trans­for­mation.

Schönbohm erklärt: "Der Kunde ist im Mittel­punkt. Und zwar wirklich, nicht nur auf Hoch­glanz­folien und nicht nur auf irgend­welchen Leit­sätzen, sondern in der Art und Weise zum Beispiel, wie ich meine Mitar­beiter bewerte und fördere." Das Credo vom Kunden­fokus muss von der Theorie in die Praxis über­setzt werden, und zwar auf allen Ebenen. Dieser Transfer ist der ideale Start­punkt für Verän­de­run­gen.

Der neue Denk­ansatz erfordert Risiko­bereit­schaft. Beim ersten Versuch, ge­woh­nte Pfade zu ver­lassen, gibt es keine Erfolgs­garan­tie. Wie erhöhen wir die Chance auf eine gelungene Trans­for­ma­tion? Rüdiger Schön­bohm sagt, "es gibt so ein paar Klas­siker, die häufig einfach über­sehen werden oder auch unbe­ab­sich­tigt nicht gemacht werden":

1. Kommunikation: Mit transparenter und ausführ­licher Kommu­nika­tion nehmen Sie Ihre Beleg­schaft mit. Alle dürfen und sollen wissen, wohin der Weg geht – und warum.
2. Ideen offen teilen: Aufgabe der Führungs­ebene ist, die Mitar­beiter bei den Verände­rungen an die Hand zu nehmen. Ebenso anders­rum: Gute Ansätze, die im Unter­nehmen bereits vorhan­den sind, sollten auf eine strate­gische Ebene gehoben werden, statt in ihrer Ecke zu verstauben.
3. Strategische Integration: Ein Trans­for­ma­tions­projekt ist in die Strategie einzu­betten. Es ist nicht Hobby­projekt einiger weniger, sondern wichtiger Be­stand­teil der gesam­ten Vision.
4. Ausdauer: Stark anfangen, stark nach­lassen? Für einen langen Atem müssen Kräfte und Res­sour­cen gut einge­teilt werden. Fehlende Erfolge können ent­mu­tigen, schnelle Erfol­ge dagegen erwecken den Anschein, man sei schon am Ziel. Egal aus welchem Grund: Nicht bremsen lassen – immer weiter­gehen!
5. Priorisierung: Wichtig ist, nicht alles auf einmal machen, sondern klar – entlang der Ziel­set­zung und Strategie – priori­sie­ren und ggf. regel­mäßig anpas­sen. Sonst über­for­dert man schnell weite Teile der Beleg­schaft.

Als Spezialist für die Umset­zung von Verände­rungs­prozes­sen versteht Rüdiger Schön­bohm es, eine Trans­for­ma­tion in die Unter­neh­mens­stra­tegie einzu­bet­ten. Er berichtet: "Das Tempo der Verän­de­rungen hat sich enorm erhöht." Daran müssen Unter­neh­men ihren inter­nen Trans­for­ma­tions­prozess anpas­sen und dringend folgende Fragen beant­worten: 

• Strategie: Wo möchte ich als Unternehmen in drei Jahren sein?
• Prozesse: Passen heutige Abläufe noch zum zukünftigen Geschäft?
• Struktur: Passt die Aufstellung des Unterneh­mens zum ange­streb­ten Ziel?
• Ressourcen: Inwieweit können heutige Res­sour­cen künftig einge­setzt werden?
• Expertise: Sind zusätzliche Experten von außen nötig, um die Pläne umzu­setzen?

Fakt ist: Die Märkte verändern sich rapide. Haben Sie Ihre Trans­for­ma­tion voll im Griff oder benötigen Sie Unter­stüt­zung von einem externen Experten? Falls Sie noch nicht alle Ant­wor­ten haben, aber Ihre Trans­for­ma­tion voran­trei­ben wollen, melden Sie sich bei uns. Wir bera­ten Sie gerne und vermit­teln Ihnen den passenden Interim Manager für Ihre Trans­for­ma­tion und Digi­tali­sie­rung.