5 Gründe für scheiternde SAP-Projekte – und wie ein Interim Manager helfen kann

Vorsicht Geldverbrennungsgefahr! Wer bei der Realisierung komplexer ERP-Systeme am falschen Ende spart oder Risiken unterschätzt, bekommt am Ende die saftige Rechnung. Risiken gibt es mehr als genug: Von der Qualität der Berater bis hin zur Un­fäh­ig­keit, die richtigen Entscheidungen zur rich­tigen Zeit zu treffen, kann die Einführung von SAP und Co. an vielen Stellen scheitern. In seinem Gastbeitrag skizziert Interim Manager, SAP-Guru und Buch­au­tor Eckhardt Pasenau häufige Stolpersteine und gibt Tipps für ein gelungenes SAP-Projekt.

Eckhardt Pasenau ist eine inter­na­tio­nal erfahrene IT-Füh­rungs­kraft mit weitreichender Lö­sungs­kom­pe­tenz. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen ERP (SAP), Logistik, Pro­duk­tion und CRM. Pasenau hat 15 Jahre Füh­rungs­erfah­rung und ist seit 2018 als Interim CIO tätig. Er ist Autor des eng­lisch­spra­chigen Buchs „Raindance For Growth“, das 2017 erschie­nen ist.

Gastbeitrag von Eckhardt Pasenau:

Eines der prominentesten Beispiele einer misslungenen SAP Einführung lieferte das Handels­unter­nehmen Lidl: Laut Markt­schät­zungen verbrauchte das Groß­pro­jekt Elwis bis zur Ein­stel­lung rund eine halbe Milliarde Euro Budget. Im Zuge ihrer Produktpolitik drängt SAP Bestandskunden zu einem Upgrade auf die neue S/4 Hana Umgebung. Viele Unternehmen nehmen dies zum Anlass, eine Rund­er­neue­rung ihrer Prozess­landschaft zu realisieren. Nicht ohne Grund gelten SAP-Einführungen als hochriskant.

Wie können SAP-Projekte trotzdem zum Erfolg ge­führt werden? Im Fol­gen­den möchte ich Ihnen zeigen, wie dies gelingt und wie ein Interim Manager Sie dabei ziel­führend unter­stüt­zen kann.

Hierzu ist es zunächst wichtig, die 5 wesentlichen Risiken eines SAP-Projektes genauer zu verstehen:

1. Unterschätzte Prozesskomplexität

Die Komplexität über Jahrzehnte gewachsener, oft heterogener System­um­ge­bungen wird – nicht nur von Führungskräften – oft sehr unter­schätzt. Hier liegt der Teufel in den Details: komplexe Eigenentwicklungen, zahllose Schnittstellen, intransparente Funk­tio­na­li­täten. Ein Business-Re­design kann hier häufig Abhilfe schaffen; oft aber erweist sich „alt hergebrachte“ Funk­tio­nali­tät als so wichtig, dass sie im neuen System wieder entwickelt werden muss. Sowohl Neu­ent­wick­lung als auch Business-Redesign kosten nicht nur Geld, sondern binden auch knappe unter­neh­mens­in­terne Ressourcen.

2. Mangelnde Beratungsqualität

Das SAP-Geschäft boomt, qualifizierte SAP-Berater sind im Arbeitsmarkt nur zu hohen Preisen zu finden. Daher fehlt es gerade vielen großen Be­ra­tungs­unter­nehmen an Fachkräften mit jah­re­langer Erfahrung. Wenige lang­jäh­rige Berater sind bereit, Reisetätigkeit und die Einbuße an Lebensqualität in Kauf nehmen. Letztendlich haben Endkunden es häufig einfacher, qualifizierte Mitarbeiter zu finden – doch auch für sie ist der Markt begrenzt. Das Zusam­men­wir­ken von unterschätzter Prozess­kom­ple­xität und mangelnder Qualität externer Berater führt nun zu drei weiteren Heraus­for­de­rungen:

3. Mangelnde Transparenz technischer Risiken

Zwar ist SAP S/4 Hana inzwischen ein relativ stabiles Produkt, doch fehlt es auf Seiten der Beratung häufig an einem adäquaten technischen Hintergrund, um etwaige Gaps und Risiken zu managen. Dies macht sich insbesondere in neue­ren Funk­tio­nali­täten, z.B. der Planung und dem BI-Umfeld, der Integration von EWM in S/4 oder den Fiori-Applikationen bemerkbar.

4. Überoptimistische Projektplanung

Anstatt einer gründlichen Projektplanung mit einem kleinen Team von er­fah­revnen Beratern werden Projekte mit un­er­fah­renen Beratern gefüllt, eine Quote von drei Junioren pro Senior ist hierbei nicht ungewöhnlich. Um das Budget in einem verant­wort­baren Rahmen zu halten, entstehen so schnell über­op­ti­mis­tische Projekt­pläne. In der Konzep­tions­phase eines Pro­jek­tes sollten Prozesse geklärt und kritische Themen besei­tigt werden. Geschieht dies nicht, droht eine Schieflage, die sich in der Regel spätestens während der Rea­li­sie­rungs­phase bemerkbar macht.

5. Entscheidungsparalyse

Kostendruck und mangelnde Ergebnisse im Projekt führen oft zu einer Ent­schei­dungs­para­lyse. Harte Entscheidungen, wie z.B. eine Neuorientierung im Pro­zess­fokus oder gar der Austausch des Bera­tungs­unter­neh­mens, sind schwie­rig. Das gilt ins­be­son­dere dann, wenn sich das Management vorher auf den Bera­tungs­part­ner vertrauensvoll festgelegt hat. Das Projekt kann nun zu einem kost­spie­ligen Selbstläufer werden.

Was sollte ein Interim Manager mitbringen, um diese Risiken zu minimieren?

Die Leitung eines SAP S/4 Hana Projekts erfordert eine Füh­rungs­kraft mit be­son­de­ren Eigenschaften: Prozesserfahrung, SAP-Kenntnisse und Bereitschaft zur Kommunikation auf allen Ebenen. Grundsätzlich kann dies durch eine interne Füh­rungs­kraft gleistet werden. Diese sind, wenn vorhanden, aber in der Regel nicht frei verfügbar. Einerseits muss sich ein Interim Manager zunächst mit dem Unternehmen und seinen Stake­hol­dern vertraut machen. Andererseits kann aber auch gerade seine Unabhängigkeit ein großer Vorteil sein. Erfolgs­ga­ran­tie oder Allheilmittel gibt es aber in SAP-Projekten nicht. Ohne ein klares Mandat gegenüber internen Stakeholdern und externen Beratungspartnern wird nie­mand ein Projekt zum Erfolg führen können – auch kein noch so guter Interim Manager.

Was leistet ein Interim Manager als Projektleiter?

Ein Interim Manager sollte als kundenseitiger Projektleiter einge­setzt werden. Er greift aktiv in das Projekt ein, steuert es proaktiv und hilft Ihnen vor allem, Pro­zes­se zu klären und Ihren Bera­tungs­part­ner zu kontrollieren:

• Prozessdefinition
  Die Klärung kritischer Themen ist ein Vollzeitjob, der auch eine gute Portion Hands-On Erfahrung benötigt. Pro­zess­kennt­nisse und IT-Know-how sind dabei ebenfalls essenziell.
• Partnerauswahl
  Neben einer genauen Prozessdefinition ist der qualifizierten Partner der entscheidende Faktor für den Erfolg. Unter anderem wird er die Indus­trie­er­fah­rung, Referenzkunden, aber auch die Eigentümerstruktur einer Beratung sehr genau prüfen.
• Brücke zwischen IT und Fachabteilung
  Häufig ist der Austausch zwischen Fachabteilung und IT unzureichend. Ver­här­tete Fronten sind keine Seltenheit. Ein Interim Manager kann als un­ab­hän­giger Mittler zwischen IT, Fachabteilungen und Management agieren. Ohne eine rei­bungs­lose Kommunikation dieser Stakeholder ist ein er­folg­rei­ches Projekt praktisch ausgeschlossen.
• Aufbau informeller Strukturen und erste Prototypen
  Vollständige Prozessaufnahme oder Abbildung der Stan­dard­pro­zesse in SAP – diese Diskussion ähnelt dem Henne-Ei-Problem. Ein Unternehmen tut gut daran, Pro­zess­ent­wicklung und standardisierte SAP-Prozesse in einem Proto­ty­pen zu kombinieren. Durch die Führung eines solchen agilen Projektes kann der Interim Manager Prozess­ex­perten ausbilden, Ideen auf den Prüfstand stellen und SAP-Prozesse validieren. Gelingt dies, ist es der ent­schei­dend­ste Beitrag zur Risiko­mini­mie­rung und Kosten­op­ti­mie­rung des Gesamt­pro­jek­tes.
• Intelligentes Change Management
  Sobald die Prozesse in Grundzügen klar sind, kann auch mit Fachabteilungen das Change Management konstruktiv begonnen werden. Erst dann werden Rollen und damit verbundene organisatorische Änderungen greifbar. Häufig verbrauchen Firmen gerade in diesen weichen Themen unnötig viel Budget.
• Steuerung des Beratungspartners
  Es gehört viel Erfahrung dazu, ein versiertes Beratungshaus zu steuern. Ein Interim Manager kann bei der Auswahl helfen und darüber hinaus als Quality Gate für externe Berater fungieren.
• Unterstützung der Entscheidungsprozesse
  In kritischen Situationen greift ein Interim Manager nicht nur auf seinen Erfah­rungs­schatz zurück, er profitiert auch von seiner Unabhängigkeit. Auch ein gestandener CEO oder CIO benötigt hier Unterstützung.

Solche Maßnahmen können ein Millionengrab ver­hin­dern. Indi­ka­to­ren für in Schieflage geratene Projekte sind fehlende detail­lier­te Fach­kon­zepte, mangel­haf­te Proto­typen, Widerstände aus den Fach­ab­tei­lungen und frustrierte IT-Abteilungen. Pro­zess­lücken offen­ba­ren sich, kritischen Themen tragen den be­rühm­ten „80 Prozent fast ab­ge­schlos­sen“-Stem­pel, tech­nische Probleme häufen sich.

Neben Lidl gehören auch die Deutsche Bank, Edeka, der Otto-Konzern und die Deutsche Post zu den prominentesten Opfern fehlgeschlagener Projekte. SAP hält hier keinesfalls ein Monopol. Zahlreiche Einführungen anderer ERP-Produkte sind ebenso hart, aber weniger spektakulär gescheitert.

Ein kompetenter Interim Manager hilft Ihnen, genau diese Klip­pen zu umschiffen und das Projekt zum Erfolg zu führen. Die Gründe liegen auf der Hand: Neben hoher fachlicher Erfahrung und SAP-Know-how profitiert ein Interim Manager weder an Projektumsatz noch an der Anzahl platzierter Berater.

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