Prozessoptimierung in der Produktion – nur mit den Mitarbeitern

Widerstandsfähig und anpassungsfähig – auf den ersten Blick zwei Eigenschaften, die einander ent­ge­gen­gesetzt sind. Dennoch fordert die Corona-Krise uns und unseren Unternehmen beides ab. Die Ein­schnit­te, die keinem erspart blieben, müssen wir aushalten. „Resilienz“ ist in aller Munde. Gleichzeitig dürfen wir uns nicht verkriechen bis der Spuk vorbei ist. Die neuen Gege­ben­hei­ten fordern aktive Anpassung.

Ist Prozessoptimierung ein Krisenthema?

Die Industrie wurde schwer getroffen: Lieferketten sind gerissen, Produktionen standen still, die Nachfrage ist verstummt. Mit vielen individuellen Vor­sichts­maß­nah­men wurden die Produktionen inzwischen wieder hoch­gefah­ren. Doch jede pro­zess­uale Unebenheit, die jahrelang in stillschweigendem Ein­ver­ständ­nis von allen ignoriert wurde, verursacht jetzt zusätzlichen Schaden. Prozess­opti­mie­rung in der Produktion ist kein Krisenthema. Doch vielen wird die Notwendigkeit zu optimieren jetzt erst schmerz­lich bewusst. „Das Motto ‚Wir machen es schon seit 20 Jahren so, warum sollen wir etwas verändern‘ ist ein riesiges Problem.“, erklärt Volker Schreiner. Als erfahrener Interim Manager für Fertigungs- und Prozess­opti­mie­rung im Bereich Metall­verar­bei­tung und -um­for­mung weiß er, dass Verän­de­rungen eine Frage der Unter­neh­mens­kul­tur sind.

Was viele Unternehmen sich jetzt erst vornehmen – Schwachpunkte in Pro­zes­sen analysieren und Optimierungsmöglichkeiten suchen – ist Volker Schrei­ners tägliches Geschäft. Seine Erfolge: bessere Pro­duk­tions­ab­läufe, höhere Pro­duk­tivi­tät, Senkung der Pro­duk­tions­kos­ten. Unternehmen be­auf­tra­gen ihn, um die Mit­ar­bei­ter von neuen Wegen zu überzeugen und diese gemeinsam zu ent­wic­keln. Das Ziel ist ein stabiler neuer Prozess.

Ein Externer sieht auch den Wald vor lauter Bäumen

Die eigentliche Prozessverbesserung passiert in der Produktion. Veränderungen, die dort ohne den Rückhalt der Mannschaft eingeführt und vor­ge­schrie­ben werden, halten sich nicht lange. Schnell fällt man wieder in den alten Modus zurück. Mit­ar­beiter finden Wege, die neuen Prozesse zu umgehen oder gar zu sabo­tie­ren, um zu zeigen, dass sie nicht funktionieren. Volker Schrei­ner erklärt, wie wichtig der Input aus dem Team ist: „Ich muss verstehen, wie die Mit­ar­bei­ter arbeiten und warum sie so arbeiten. Im nächsten Schritt entwickeln wir aus den Er­kennt­nis­sen gemeinsam bessere Prozesse. Das sind die zwei zentralen Auf­ga­ben: Poten­zia­le finden und entsprechende Verbesserungen umsetzen.“ Unter­stüt­zung brauchen Unternehmen häufig beim Definieren der Schwer­punk­te. Die natürliche Be­triebs­blind­heit erschwert Internen, Potenziale zu er­ken­nen.

Auch die Ursache von Problemen ist für erfahrene Mitarbeiter nicht immer offensichtlich. Schreiner: „Ich war bei einem großen Konzern aus dem Bereich Medizintechnik im Einsatz. Dort wurden dünne Metall­dräh­te produziert, die in Medizintechnik, Automotive und chemischer Industrie eingesetzt werden. Die Stabilität der mecha­ni­schen und elektrischen Werte war nicht zuverlässig und sollte sichergestellt werden. Der Maschinenpark war hochwertig, die Mit­ar­bei­ter her­vor­ra­gend ausgebildet. Man verbesserte Abläufe, Wartungs- und Instand­hal­tungs­pro­zesse, aber nichts führte zum Ziel. Die Lösung schließlich: Man nutzte den falschen Schmierstoff. Allein der Wechsel des Schmierstoffs – was in der Medizintechnik zugegeben sehr aufwendig ist, weil der ganze Prozess doku­men­tiert und frei­ge­ge­ben werden muss – hat die Produk­tions­kos­ten um 700.000-800.000 Euro reduziert. Manchmal sind Unternehmen so festgefahren in der Problemanalyse, dass das Einfache nicht mehr gesehen wird.“

Die Mitarbeiter mit ins Boot holen

Eigentlich selbstverständlich und doch oft über­se­hen: das Potenzial in den Mit­ar­bei­tern. Für Volker Schreiner ein guter Ansatzpunkt: „Mitarbeiter wollen sich ein­brin­gen. Sie hinterfragen und wollen proaktiv etwas bewegen. Aber sie werden von Vor­ge­setz­ten häufig ausgebremst und dadurch demotiviert.“ Ein externer Leiter Fer­ti­gungs­opti­mie­rung kann die große Distanz zwischen Manage­ment und Basis überbrücken und nah an Mit­ar­bei­tern, Ab­läu­fen und Maschinen arbeiten. Im besten Fall so nah, dass er Schmieröl an den Fingern hat.

Mehr dazu im Video-Interview mit Volker Schreiner:

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